Jak rozwinąć polski futbol? "Mamy szóste PKB w Europie, potencjał jest niesamowity"

Olivier Jarosz to nasz przedstawiciel w świecie wielkiej piłki. Był częścią Europejskiego Stowarzyszenia Klubów Piłkarskich, z ramienia UEFA pracował nad reformami kobiecego futbolu, a obecnie dowodzi LTT Sports, polskiej firmie o globalnym zasięgu, która pomaga klubom stworzyć strategię rozwoju i wejść na wyższy poziom. Jak diagnozuje problemy polskiej piłki? W czym upatruje szans na rozwój futbolu w naszym kraju?

Czym się pan zajmuje? Jest pan ciekawą postacią, ale nieznaną w Polsce. To zaskakujące, biorąc pod uwagę pańską pozycję w europejskiej piłce.

To piłkarze są od tego, żeby być na świeczniku. To, co dzieje się poza nim, jest chyba trochę mniej interesujące dla kibiców. Moja zasada jest taka, że pracuję w tak zwanej kuchni piłki nożnej, jak kucharz w restauracji. Mam nadzieję, że jest to restauracja typu Michelin, bo „konsumentom” chcę podawać najlepszą piłkę. Czy typowy kibic podczas meczu, w momencie gdy 22 piłkarzy wychodzi na boisko, zastanawia się, jak to wszystko wygląda z tyłu, na backstage’u? Tam działamy my – LTT Sports, polska firma z siedzibą w Warszawie i z biurem w Poznaniu. Działamy globalnie, ponieważ piłka nożna od dawna jest globalna, ale wracając do analogi kuchni, czy idąc do restauracji, zastanawiamy się, kto jest kucharzem, jakie wybrano marchewki do dania?

Z drugiej strony Gordon Ramsay świeci twarzą w telewizji. Polska nie ma wielu przedstawicieli na piłkarskich salonach, a pan na nich jest, dlatego zakładam, że powinien pan być osobą znaną w środowisku.

Moim środowiskiem, w którym najczęściej przebywam, są właściciele i dyrektorzy klubów. Z większością z nich mam w Polsce kontakt, to nam wystarcza. Niemniej widać wzrost zainteresowania tym, co dzieje się na zapleczu klubów, może to być efekt gry „Football Manager”. Mnie od młodego wieku fascynowało to, co jest niewidoczne. Piłka nożna jest wielkim biznesem, ale przede wszystkim rozrywką, a celem rozrywki jest to, że chcemy przeżyć jakieś emocje i odpocząć od codzienności. Właściciele klubu też najczęściej podchodzą do tego, jak do rozrywki. Analogią restauracji, każdy właściciel chce dawać radość gościom poprzez dobre jedzenie, profesjonalną obsługę i tak dalej, ale należy pamiętać, że na tym się nie kończy. Restauracja ma przynosić dochody, rozwijać się, zatrudniać najlepszy personel i chociaż to niewidoczne działanie managementu to bardzo istotne i równie ważne jak dobry smak kucharza.

Reklama

Są różne sposoby zarzadzania klubem, również ekscentryczne. Zapytałem kiedyś właściciela jednego z klubów spoza Polski, który ma wielki biznes, a jego zespół jest zarządzany — z perspektywy „kuchni” — dość kiepsko: czym jest dla niego ten klub? Odpowiedział, że to jego „sex toy”, więc czytelnik może sobie wyobrazić, co miał na myśli. Zabawka, na którą może sobie wydać pieniądze, około 20 milionów złotych rocznie, bo dla niego to nie są duże pieniądze, i miał ponad 30 trenerów i wydaje się zadowolony. Klub powinien być czymś więcej niż zabawka, kolejnym jachtem czy ekskluzywnym samochodem, bo pomimo tego, że może być własnością jednej osoby to ma misję społeczną o której trzeba pamiętać. Rozwój klubu nie powinien być dodatkiem do zabawki, a obowiązkiem każdego właściciela.

My staramy się pokazać właścicielom, że na klubie można zarobić i czerpać z tego jeszcze większą przyjemność. Związek z klubem można traktować jak dobre małżeństwo, a nie przelotny romans bez zobowiązań. Wracając do analogii kuchennej – niezależnie od tego, czy idziemy do drogiej, czy taniej restauracji, chcemy dobrze zjeść. Nawet w fast foodzie chcemy mieć poczucie nasycenia. W Polsce pracowaliśmy z Ekstraklasą nad projektem ESA 2027, czyli nad tym, jak stworzyć w naszym ekosystemie warunki, żeby polska liga wreszcie osiągnęła należną jej pozycję. Każdy z nas, jako kibic, widzi, że nie osiągamy wyników, na jakie nas stać. Mamy niesamowity potencjał, a my staraliśmy się pokazać, co trzeba zrobić, żeby go wykorzystać.

Co z tego wyszło?

Wyszło to, że trzeba mieć ambicję, wizję i trzeba ją implementować, ale wchodzimy w słownictwo, które dla wielu będzie zbyt korporacyjne. Jeden właściciel klubu powiedział mi kiedyś, że najważniejsze jest to, żeby piłkarz strzelił bramkę. W praktyce tak, ale spójrzmy na ludzi w zarządach największych klubów. Ferran Soriano, prezes Manchesteru City, mówi, że jego złotą regułą jest to, że nie podejmuje decyzji w poniedziałek. Mecz przeważnie jest w sobotę lub niedzielę, więc żeby nie poniosły go emocje, zostawia sobie dzień buforu, a od wtorku zaczyna się normalny biznes. Często w klubach ludzie pełnią funkcje, które nie są do nich przypisane, na przykład prezes zachowuje się jak dyrektor sportowy, lub szef marketingu myślący jak grupa fanów. A warto skłonić dyrektora klubu do skupienia się na rzeczach, które nie wydają się ważne w normalnym codziennym życiu, ale są kluczowe, gdy nadejdzie kryzys – a potem ludzie zadają sobie pytanie „dlaczego nie przygotowaliśmy się na to”!? W klubach często osoby zarządzające nie patrzą na wiele spraw na zimno, tylko w grę wchodzą emocje i dlatego często nie ma zimnej kalkulacji i odpowiedniego planowania. Za często w klubie patrzy się perspektywy kibica, a osoby zarządzające powinny być ponad tym, na innym poziomie świadomości.

Ta ambicja wśród polskich klubów się pojawiła, czy nie chcieli słuchać i wiedzą lepiej?

Reklama

Każdy klub powinien mieć inne podejście. W Turcji, gdzie się spotykamy, i w Polsce jest taka specyfika, że są kluby miejskie, są kluby bogatych właścicieli, a są także kluby, gdzie właściciel szuka okazji do zarobienia. Główną rolą dla ligi i związku powinno więc być stworzenie ekosystemu, w którym zespoły, które na boisku są rywalami, w trakcie tygodnia myślą, co trzeba zrobić, żeby liga była silniejsza jako całość, żeby doganiać silniejsze rozgrywki, bo dzisiaj chodzi też o jakość całej ligi.

Nam w Polsce chyba tej współpracy brakuje, pamiętamy przecież, jak dzielono pieniądze z praw telewizyjnych, gdy widać było wyraźne podziały, bo każdy liczył na jak największy wkład dla siebie.

Z jednej strony tak, z drugiej — czy mniejsze kluby wnoszą jakość, która sprawia, że lepsze kluby są jeszcze silniejsze? Wracając do poprzedniego pytania: w tych dyskusjach najtrudniejsze jest ustalenie, co chcemy osiągnąć jako wspólnota – to jest ważne. Trzeba mieć wspólną wizję, to podoba mi się w sportach amerykańskich, bo tam nigdy nie ma kłótni o część tortu (pieniądze). Jest kłótnia o cały tort, bo im większy on jest, tym lepiej będzie mi się żyło, nawet jeśli do mnie trafia mniejsza część niż do kogoś innego, bo ogólnie wszyscy mają więcej pieniędzy. Wydaje mi się jednak, że pewne rozmowy idą w dobrym kierunku.

Świat idzie do przodu, to wymaga zmian, akceptacji. Jako LTT Sports pomagaliśmy Szachtarowi przygotować ich strategię. Warto się zastanowić, jak to jest możliwe, że drużyna taka, jak Szachtar, która przez dziesięć lat sprowadzała zawodników z Brazylii, po wybuchu wojny potrafiła złożyć drużynę, uratować budżet i przemieszczając się między miastami, potrafiła zremisować z Realem Madryt, wystawiając zespół z 10 Ukraińcami ze średnią wieku 23 lat i 8 piłkarzy z akademii? Niektórzy powiedzą, że im się udało, że to tylko szczęście, ale tak na prawdę jest to efekt wielu lat pracy, strategii.

Ale strategia w Szachtarze się sprawdziła, bo mimo wojny, braku ligi, braku dochodów, potrafili w pół roku zbudować zespół, który z grupy Ligi Mistrzów awansował do fazy pucharowej Ligi Europy. Ich budżet w ciągu sześciu lat stopniał o 3/4! To nie jest tak, że w tym klubie powiedziano „mamy za mało pieniędzy, mamy za mało kibiców”. Po prostu podjęto odpowiednie decyzje w odpowiednim czasie. Trzeba odpowiednio zarządzać klubem, układać dobrze tetrisa. Staramy się pomagać właścicielom prowadzić biznes, bo to ich pieniądze. Chyba po to kupuje się klub, żeby czerpać z tego przyjemność, a nie użerać się z agentami czy trenerami?

Jaką radę daliście klubom Ekstraklasy?

Podczas spotkań z polskimi klubami i Ekstraklasą już w 2021 roku powtarzaliśmy, że jednym z elementów, który jest ważny, jest skupienie się na funkcji dyrektora sportowego. Takich osób o odpowiednich kwalifikacjach brakuje. Trzeba przemyśleć, kto będzie dyrektorem sportowym, ustalić jego funkcję, dać mu trochę wolności, budżet i czas, żeby zrealizował na przykład trzyletni plan. Taki jest średni cykl dyrektora sportowego. Musi on kontrolować kto gra, kto ma do kiedy kontrakt, kto może bardzo szybko zostać sprzedany, a także patrzeć, kogo w akademii lub poprzez skauting, może wprowadzić w jego miejsce. Niemniej dyrektor sportowy to tylko wierzchołek góry lodowej, kluby mają zbyt duże oczekiwania do jednej osoby, nie dając mu możliwości rozwoju struktur, które powinny pracować na rzecz klubu w pionie sportowym.

Przygotowując dane dotyczące Ekstraklasy, zauważyliśmy, że bolączką naszych klubów jest to, że na zainwestowane 1 euro, nie chcemy wyciągać 4 euro, tylko 2 euro. W przekroju sześciu lat widzieliśmy, że kluby albo sprzedawały zawodników za późno, albo za wcześnie. Gdy sprzedajemy za szybko, piłkarz nie osiąga optymalnej ceny, a gdy za późno, to traci wartość. Pierwsza rada jest taka, żeby przeanalizować sobie transfery pod względem wieku zawodników i tego, co się z tymi piłkarzami później dzieje.

Nie chodzi o regulacje, bo w Kazachstanie była regulacja, że na boisku musi być jeden osiemnastoletni zawodnik. Wszyscy się dogadali, że wystawiają tego zawodnika na tej samej pozycji, aż w końcu ktoś się wkurzył, wyłamał i federacja przekonała się, że to nie ma sensu. Tak zwany kij jest potrzebny, regulaminy są potrzebne, ale czy nie możemy podchodzić do tego bardziej jak Szwedzi, w postaci nagród – zachęt? Pro Junior System jest dobrym pomysłem, ale powinien być systemem tymczasowym, który doprowadzi do momentu, w którym szefowie klubów stwierdzą, że akademia to jest wartość.

Przykładem tego jest Mario Balotelli. Gdy został sprzedany, Massimo Moratti zobaczył, że takim transferem zarobił na sześć lat funkcjonowania akademii i stwierdził, że jednak warto stawiać na szkolenie.

Czyli przepis o młodzieżowcu i Pro Junior System to dobry pomysł, ale tylko w kontekście przekonania klubów o wartości młodych polskich piłkarzy? Często spieramy się o to, bo zawodnicy grają na siłę, bo ktoś musi grać.

To jak kodeks ruchu drogowego. W mieście mamy ograniczenie do 50 km/h. Dlaczego? Bo ustalono, że trzeba około 15 metrów, żeby wyhamować, a przy prędkości 80 km/h trzeba 65 metrów. 95% ludzi nie akceptowała tak niskiego ograniczenie, ale przecież to nie jest przepis, który ma krzywdzić, tylko ratować. Dlatego z czasem stało się to akceptowalne. Dziś nadal ludzie przekraczają prędkość, ale za to jest mandat, więc prowadząc samochód, staramy się uważać. Nie mówię, że trzeba wycofywać się z przepisu o młodzieżowcu, ale on z czasem powinien pokazać, że to przynosi dochody i zabezpieczenie.

Musimy odpowiedzieć na jeszcze jedno pytanie. Kto uczy kogo? Kto uczy kierowców? Zaczynamy od dobrych, doświadczonych nauczycieli, którzy przygotowują nas do egzaminu. Tak samo powinno być w piłce. Podejście stopniowe, rozwojowe i czerpanie wiedzy od kogoś, kto się zna. W Polsce na dziś nie mamy takich warunków, takiej liczby odpowiednio wykształconych ludzi, żeby zmieniać całą naszą piłkę. To są procesy wymagające dłuższego czasu. Patrząc na to, ilu jest trenerów z licencją UEFA Pro – załóżmy, że około 250. Z kolei w Hiszpanii jest ich 2500. Jakość swoją drogą, ale chodzi też o ilość, o to, ile osób posiada daną wiedzę.

Odnośnie jakości. Trenerzy z Portugalii i z Hiszpanii, często wymieniają się negatywnymi doświadczeniami. Negatywnymi — dzięki temu się uczą. To sprawiło, że stali się narodem, który ma trenerów na całym świecie. Zbudowali grupę osób, która wymienia się kontaktami i doświadczeniami. Ilu jest polskich trenerów w ligach z TOP 15?

Myślę, że nie ma żadnego.

A ilu jest Serbów?

Tak, nawet rok temu, gdy byłem w Turcji, trener Szkendiji Tetowo mówił, że popularność bałkańskich szkoleniowców wynika z ich marki, ale ta marka też z czegoś wynika. Nie jest przecież tak, że kiedyś się przyjęło, że potrafią trenować i nikt nie sprawdza, czy to się zmieniło.

Ekosystem międzynarodowy działa w dwie strony. Bałkański trener idzie do klubu i dyrektor sportowy sprowadza mu bałkańskich piłkarzy. Bałkański agent idzie do właściciela klubu i sugeruje mu zatrudnienie trenera. Jest jakaś jedność, braterstwo, ale trzeba zacząć trend, a to jest ciężkie. Robert Lewandowski pokazał, że polski piłkarz może być na niesamowitym poziomie, ale to nie wszystko. 30 lat temu też mieliśmy znakomitego piłkarza. Czy stać nas na to, żeby po Lewandowskim znów czekać 30 lat? Czy można stworzyć warunki do tego, żeby mieć po dwóch Lewandowskich na każdą pozycję?

W naszej ekipie LTT Sports są Francuzi, ale też Chorwaci. Cenimy i widzimy, jak Chorwaci osiągają pewien poziom. Dalmacja ma niecały milion mieszkańców, ale to jest kuźnia talentów we wszystkich sportach. Dziesięciu piłkarzy z Dalmacji wywalczyło medale mistrzostw świata. Nie decyduje o tym infrastruktura, tylko jakość wsparcia i mentalność trenerów. Musimy zacząć prawie od zera. Każdy chce, żeby wyniki były od zaraz, bierzemy na przykład Hiszpana z trzeciej drużyny FC Barcelony, a być może polski piłkarz nie tylko będzie tańszy, ale też z czasem osiągnie wyższy poziom?

Tylko to są twarde decyzje. Rozmawiałem kiedyś z trenerem akademii Schalke 04 Gelsenkirchen i spytałem go, kiedy czuł, że zrobił wielką różnicę dla całego klubu. Wskazał Manuela Neuera, który według zewnętrznej firmy analitycznej przez wiele lat nie miał odpowiednich parametrów. Trener mówił, że on coś w nim widzi i prosił, żeby dać mu jeszcze rok. To się ciągnęło przez trzy lata i nagle wyszedł z tego ten Neuer, którego teraz wszyscy znamy. Oczywiście bardzo chętnie opowiada się historie pozytywne, tych negatywnych jest pewnie wiele więcej, ale cierpliwość jest ważna.

W Polsce widzę ciśnienie, że na przykład trzeba ratować sezon. Niektóre osoby odchodzą z klubów, ponieważ nie ma tam stabilności. Przychodzi agent z czterema CV piłkarzy, nie sprzeda ich jednemu klubowi, to wyśle kolejnemu. Dlatego tak potrzebni w klubach są właśnie dyrektorzy sportowi, którzy wejdą i powiedzą: ja już mam plan na kolejne lata, na kolejne okna transferowe. Tylko właściciele często mówią: po co mi dyrektor, skoro agent i tak przysyła piłkarzy?

Posada dyrektora sportowego to jest nasz największy problem. Dopiero teraz PZPN organizuje kurs, żeby przeszkolić takie osoby. Do tej pory mówiliśmy o samoukach, byłych piłkarzach.

Jako organizacja już siedem-osiem lat temu stworzyliśmy pierwszy program edukacyjny zarządzania dla dyrektorów klubów piłki nożnej. Szokuje mnie to, że żeby być trenerem trzeba mieć licencję UEFA Pro, żeby być sędzią także potrzebna jest licencja, a żeby zarządzać klubem – nie. Teoretycznie moja córka mogłaby zarządzać klubem, gdybym go kupił. Tak było w Parmie, gdy Albańczycy kupili klub i młody Kodra zaczął nim sterować… Ale to nie jest kwestia wieku, tylko tego, gdzie uczymy się fachu. Często źle organizujemy komunikacje między właścicielem, a dyrektorem generalnym, prezesem i resztą – czyli sport, biznes, społeczeństwo.

Musimy się uczyć od najlepszych, a jako naród stać nas na najlepsze. Jesteśmy zbyt dużym narodem, żeby zadowalać się dwoma, trzema indywidualnościami. Mamy warunki i odpowiednią infrastrukturę. Jeśli chodzi o PKB jesteśmy 21. gospodarką w skali świata, a szóstą w Europie. Możemy być z tego dumni, ale zobaczmy, jaki jest poziom polskiej piłki. Jesteśmy jedynym przypadkiem w Europie, gdzie poziom ekonomiczny nie idzie w parze z poziomem sportowym. Czy nas nie stać na drużynę w fazie grupowej Ligi Mistrzów, albo nawet w ćwierćfinale? Można winę zrzucić na system UEFA, ale teraz zadajmy sobie pytanie: ilu Polaków na ważnych stanowiskach w strukturach UEFA? Cypryjczyków jest ponad 10.

Czyli podsumowując brakuje nam struktur i ludzi. Pan też zaczynał karierę poza Polską i to chyba nie jest przypadek.

Przebić się z Polski z pewnością byłoby trudniej. W ciągu ostatnich 30 lat w Polsce zaszły wielkie przemiany, zmienił się ustrój, ale nie wszystkie związki sportowe się zmieniły. Dlatego strukturalnie nie do wszystkiego są właściwe narzędzia. Brakuje dyskusji na poziomie całego ekosystemu, w jaką stronę idziemy. Właśnie piszę książkę o tym, jak wygląda ten ekosystem i kto tak naprawdę decyduje.

Czy w Polsce mamy jakikolwiek wpływ na te decyzje? Polskie telewizje więcej płacą za to, żeby mieć prawa do pokazywania spotkań europejskich pucharów, niż nasze kluby zarabiają dzięki UEFA. Jesteśmy w tej zabawie płatnikiem netto. Dopłacamy do biznesu globalnego, a np. szwajcarskie kluby zarabiają na nim 80 milionów euro rocznie. A nie mają tam jakiejś niesamowitej polityki, tylko wpływy i soft power. Nie chcę mówić, że każdy ma jakąś politykę, a my nie, ale nie jest nam łatwo na świecie. 30 lat temu byliśmy emigracją zarobkową, więc nie jest łatwo przejść od tego do prezesów, dyrektorów, pracowników wiedzy. To, co można u nas cenić, to kreatywność. Niektórzy mówią, że to cwaniactwo, ale jaki transfer we włoskiej piłce nie jest dziś cwaniacki?

We włoskiej to chyba każdy!

Żeby mnie źle nie zrozumieć, nie nawołuję do bycia cwanym, tylko mówię, że nie chodzi o to, żeby być na świeczniku, tak jak mówiliśmy na początku rozmowy. Chodzi o to, żeby być decyzyjnym w kuluarach.

A co pozytywnego dostrzega pan w polskiej piłce w ostatnich latach i w jakim kierunku zmierzamy?

Prestiż z Euro 2012 i infrastruktura robi się na bardzo wysokim poziomie, rozwój kobiecej piłki i większe wsparcie państwa i… to, że w końcu zaczęliśmy współpracować z polskim środowiskiem. Mamy dużą, międzynarodową wiedzę i zespół. Mamy osoby ze Szwecji, Szkocji, Hiszpanii, przedstawicieli w Afryce i w Azji. Jest z nami także były świetny piłkarz i były dyrektor sportowy FC Barcelony Eric Abidal… Zanim zaczęliśmy pracować w naszym kraju, nawiązaliśmy już współpracę w 13 innych miejscach, ale żartując, nikt nie jest prorokiem we własnym kraju. A mówiąc poważniej, tutaj po Antalyi jeżdżą Solarisy. Dlaczego? Bo w pewnym momencie była polityczna decyzja, żeby wspierać firmę autobusową. To nie jest tak, że jakiś inżynier stwierdził: to ja robię od dzisiaj autobusy. Chcemy być polską firmą, która się kojarzy poza boiskiem, jak Lewandowski na boisku. Też mu nie było łatwo w Polsce, więc jesteśmy cierpliwy.

W Polsce pozytywne jest też to, że futbol zawsze był numerem jeden, bez dwóch zdań, więc jest właściwe podłoże socjologiczne. Możemy się też pochwalić tym, że tuż po USA i Turcji, to u nas doszło do największej rozbudowy infrastruktury, akademii oraz stadionów. Czyli mamy już dwa narzędzia, dwa składniki. Wracając do analogi kuchennej mamy już podkład do pizzy, sos pomidorowy i teraz idziemy dalej: czy to nam wystarcza, czy idziemy w ananasy i egzotykę, czy wymyślamy zupełnie nowy system, czy może idziemy bardziej tradycyjnie i dodajemy paprykę, ser. Fundamenty są, teraz chodzi o dodatki, a każdy składnik kosztuje. Tylko nikt nie ma ochoty dopłacać i to jest nasza polska bariera, bo zaczynamy narzekać, a nie, teraz to już ta pizza kosztuje 20 zł, za dużo.

Widać, że niektórzy właściciele klubów starają się zrozumieć ten biznes, uczą się na własnych błędach. To jest metoda, ale czemu nie można tego skrócić i czerpać wiedzę, która już jest dostępna? Każdy chce wydać 20 tysięcy złotych na piłkarza, który ma 16-17 lat i rozumie, że to może być dobra inwestycja, ale gdy już trzeba to wydać na „serwis” dla piłkarzy typu odżywki, sprzęt treningowy etc. to nie ma entuzjazmu.

Nie tylko pomagamy klubom w realizacji ich celów, ale też organizujemy sesje rozwoju, na których kadra zarządzająca wyższego szczebla, często z najlepszych klubów w Europie, dzieli się swoimi doświadczeniami z przedstawicielami mniejszych klubów. Pamiętam jak podczas jednego z takich spotkań, nawet doszło do bezpośredniej sprzedaży zawodnika, beż żadnych prowizji, co wywołało ogólną radość. Tym się dzielimy i w efekcie finalnie z 1 euro wychodzi 5 euro. Mamy stadiony i boiska, czyli wyposażenie restauracji fajnie wygląda ale bez doradztwa i pracy w kuchni to tak jak gotowanie zupy z paczki bez odpowiednich składników.

WIĘCEJ O ZGRUPOWANIU W TURCJI: