Łukasz Piworowicz był dyrektorem sportowym w Rakowie Częstochowa i Piaście Gliwice, ale wciąż jest postacią stojącą w cieniu. Przygodę z piłką nożną zaczynał od budowania “polskiego WyScouta”, zajmował się brydżem i curlingiem, a do piłki na profesjonalnym poziomie dostał się dzięki ambicji, bo nazwiska znanego z boisk nie ma. Nie przeszkodziło mu to jednak w wynalezieniu Joela Valencii czy Kamila Piątkowskiego. Jak dotarł do miejsca, w którym jest teraz? Czym kieruje się w pracy dyrektora sportowego? Dlaczego odszedł z Rakowa mimo awansu do Ekstraklasy? Jak ma wyglądać Podbeskidzie Bielsko-Biała według jego pomysłu? Zapraszamy.
Trudniej jest wywalczyć cztery tytuły mistrza Polski juniorów w brydżu czy robić transfery w polskich klubach?
To jest trudne pytanie, bo to dwie nieporównywalne rzeczywistości. Brydż sportowy to nie jest medialna dyscyplina, ale wbrew pozorom w Polsce jest duża konkurencja. Mistrzostwa na poziomie juniorów gromadzą 80-90 par, więc każdy tytuł jest sukcesem. Natomiast transfery to temat trudniejszy, poważna sprawa. W grę wchodzą duże pieniądze, oczekiwania kibiców, otoczenia, właścicieli, mediów. Każdy transfer, jego efekty, mają duże znaczenie.
Tam ma pan wszystkie karty w ręku, tu wiele rzeczy musi się złożyć na pozytywne zakończenie.
Trafne określenie.
A czemu wybrał pan brydża? Młodzież zwykle wybiera choćby grę w piłkę.
Próbowałem to robić, natomiast moje talenty szybciej dostrzegli ludzie zajmujący się brydżem. Całe życie byłem związany z piłką — parę lat sędziowałem, miałem licencje trenerskie. To moja pierwsza miłość, ale jak wiele osób nie zrobiłem profesjonalnej kariery. Bardzo wcześnie jednak wiedziałem, że chcę się zawodowo zajmować piłką nożną i rekrutacją zawodników. Z kopaniny na poziomie juniorskim miałem refleksje na temat tego, jak wygląda piłka z boiska. Zobaczyłem, jak to wygląda z perspektywy sędziego, potem dochodziła praca skauta, analityka, trenera, instruktora. Chciałem jak najszerzej patrzeć na piłkę, wyrabiać sobie zdanie o tym, jak to naprawdę wygląda.
Na początku XXI wieku stworzył pan “pierwszy w tej części Europy system gromadzenia danych statystycznych dla Ekstraklasy”. O co chodzi?
Kiedy kończyłem z sędziowaniem, w latach 2002-2003 stworzyłem system ręczny. Tagowałem zdarzenia na boisku, przypisywałem im kod i w efekcie tych wszystkich zdarzeń powstawały raporty, z których można było wyczytać wszystko to, co dzisiaj dostarczają InStat czy WyScout. Nie byłem jednak gotowy na to, żeby zrobić to na tyle bezbłędnie i szybko, żeby to było na poziomie akceptowalnym i żeby można było na tym zarobić duże pieniądze. Polska piłka też nie była zainteresowana takimi tematami.
No tak, to były jeszcze te czasy, kiedy statystyki dotyczyły raczej wypalonych paczek papierosów.
Ciekawostka jest taka, że odwiedziłem wszystkie kluby Ekstraklasy i tylko w dwóch miejscach się tym zainteresowali. We Wronkach robili na własny użytek podobne rzeczy, wówczas w sztabie był Maciej Skorża, który się tym zajmował. Drugie miejsce, gdzie było zainteresowanie i gdzie próbowaliśmy nawet współpracować, to był odradzający się Lech Poznań, gdzie trenerem był Czesław Michniewicz. To pokazuje, że ci trenerzy już wtedy myśleli całkowicie inaczej niż koledzy po fachu. Efekty tego widać do dziś. To był krótki projekt, ale sama koncepcja była słuszna. Półtora roku czy dwa lata później powstał WyScout.
Co pan robił później? Wiem, że przygodę w profesjonalnej piłce zaczynał pan w Rozwoju Katowice.
Miałem różne epizody biznesowe i zawodowe, prowadziłem własną firmę. Zajmowałem się także curlingiem. To bardzo niszowa dyscyplina, ale zachwyciła mnie atmosfera na zagranicznych turniejach. Ten sport uprawiają ludzie w różnym wieku, którzy bardzo serdecznie do siebie podchodzą, traktują to bardziej jak spotkanie towarzyskie niż rywalizację.
Coś jak kręgle.
Tak. Cała ta otoczka — pomijając rywalizację to dyscyplina, która ma kilkusetletnią tradycję — mnie wciągnęła na kilka lat. Grałem, potem odniosłem kontuzję i byłem trenerem, organizatorem czy działaczem. Piłka była jednak moim celem. W pewnym momencie zrezygnowałem z pracy w korporacji, gdzie miałem bardzo dobre warunki. Poszedłem na drugi kierunek studiów — zarządzanie i marketing w sporcie. Trwało to długo, bo nie dysponowałem nazwiskiem, które otwierało mi drzwi.
Jak pan przeszedł z etapu oddolnej inicjatywy do pracy dla klubu piłkarskiego?
Przez kilka lat byłem wolnym strzelcem jako skaut i analityk. Współpracowałem z różnymi ludźmi, z różnych poziomów, także w Ekstraklasie. To przygotowało mnie do wejścia do dwóch najwyższych lig w Polsce. Rozwój Katowice z niczego zrobił awans do 1. ligi. Okazało się jednak, że proces rekrutacji zawodników nie potoczył się tak, jakby oczekiwali. Z klubu odszedł doradca, Kamil Kosowski, nie mieli nikogo na jego miejsce, więc zaproponowałem, że mogę im pomóc. To nie był długi okres, jeden sezon, klub miał duże problemy finansowe, żeby funkcjonować na tym poziomie. Był to jednak pierwszy moment, w którym zebrane doświadczenia mogłem wprowadzać w życie.
Od tego momentu zajmowałem się już tylko piłką. Poznałem Artura Płatka, który zaproponował mi pracę analityka i skauta w Piaście Gliwice. Potem Artur odszedł z klubu, Piast był na miejscu spadkowym w Ekstraklasie i mało kto chciał się podjąć roli dyrektora sportowego. Zaproponowano to mnie, więc się zgodziłem.
Czyli znowu skorzystał pan z tego, że nikt nie chciał się w daną robotę pakować. A jak pan pracuje? Słyszałem, że oprócz obserwacji piłkarzy zwraca pan uwagę na stronę statystyczną.
Od początku uważałem, że liczby pokazuję wiele rzeczy, których nie widać gołym okiem, ale one nie wystarczą. Dzisiaj są już narzędzia analityczne, które w zagranicznych klubach są podstawą do podejmowania decyzji. Są kluby, które nie mają w ogóle skautingu, to pojedyncze przypadki, bo opiera się to o bardzo zaawansowane narzędzia. Moja wizja jest taka, że ocena potencjału zawodnika opiera się o trzy filary. Obserwacja na żywo, analityka i profil osobowościowy.
Uważam, że dobry skaut czy człowiek, który zajmuje się pozyskiwaniem zawodników, musi znać jak najwięcej lig, stylów gry. Być w stanie porównywać poziomy rozgrywkowe w różnych krajach, w jaki sposób zdobywa się punkty w Czechach, jak funkcjonuje liga w Słowenii, dlaczego niektórzy zawodnicy z trzeciej ligi hiszpańskiej się sprawdzają, a inni nie. Żeby to było możliwe, trzeba jak najwięcej jeździć, rozmawiać, obserwować.
Wartościowe informacje można czerpać z przeróżnych źródeł. Jeśli jednak chcemy się dowiedzieć, jak ma się pomocnik z Bałkanów do pomocnika z trzeciej ligi niemieckiej, to trzeba pojechać i to zobaczyć. Można rozmawiać, ale w Polsce bardzo długo była to jedyna metoda. Funkcjonowało to tak, że proponowano zawodnika, ktoś brał telefon, dzwonił do 10 swoich znajomych, wyciągał średnią i podejmowano decyzję o transferze. Można sprawdzać prasę, rozmawiać ze znajomymi, sprawdzać raporty meczowe, ale nic nie zastąpi obserwacji na żywo.
Drugi filar, czyli analityka, to już inna sprawa. Buduję profile zespołów, czyli sprawdzam, które elementy w ich grze są ważne. Dokładnie takie same elementy można zrobić dla lig. W jednej gra się szybciej, w innej jest więcej dośrodkowań. Problemem w Polsce są zasoby dostępne dla działów skautingu, nie można wszystkiego zobaczyć, więc dobrze wesprzeć się tymi informacjami i wywiadem środowiskowym.
JAK WYGLĄDA PRACA DYREKTORA SPORTOWEGO? [REPORTAŻ]
Tak narodził się transfer Joela Valencii? Pan wyłowił go ze Słowenii, twierdząc, że w obecnym klubie nie prezentuje pełni potencjału.
Byliśmy w bardzo trudnej sytuacji finansowej, nie mogliśmy płacić dużych pieniędzy za zawodników, oferować im dużych pensji. Zawodnicy, którzy wyróżniali się w Ekstraklasie, byli dla nas poza zasięgiem. Musieliśmy zaryzykować i wziąć piłkarza, którego efektywność nie była na odpowiednim poziomie, ale którego potencjał mógł wystrzelić w Piaście. I tak się stało.
Kluby często mówią, że widziały w piłkarzu coś, czego ktoś inny nie dostrzegł. Pytanie, czy zawsze jest to poparte taką wiedzą, czy czasami jednak jest to wymówka?
Ocena potencjału zawodnika to naprawdę nie jest łatwa rzecz. Prosty test — weźmy jednego chłopaka, spróbujmy przewidzieć, gdzie będzie za trzy lata i sprawdźmy, czy mieliśmy rację. Kariery często toczą się inaczej, niż nam się wydaje. Kluczowym pytaniem jest to, czy robimy to dobrze, czy źle. Jakość pracy w procesie obserwacji determinuje sukces końcowy. Żeby to było możliwe, musimy mieć w klubach specjalistów, warunki, zasoby. To przez wiele lat był duży problem.
Ile osób potrzeba, żeby polski klub zrobił dobry transfer? Wiadomo, najłatwiej byłoby mieć 20 skautów, ale w naszych realiach to niemożliwe.
Nie da się tego określić, bo każdy klub ma inne cele. Inne siatki powinny mieć Lech czy Legia, inne Podbeskidzie i kluby pierwszoligowe. Dla mnie najważniejszy jest pomysł. Trzeba wiedzieć, jakim jesteśmy klubem, co ma nas wyróżniać, w czym jesteśmy inni, gdzie mamy mocne i słabe strony. Musimy zbudować pomysł: jaki mamy zespół, jakie jest nasze DNA, co chcą widzieć nasi kibice. Pod to możemy dopasować system rekrutacji — jak będzie wyglądała drużyna, jakich profili potrzebujemy, gdzie możemy takich piłkarzy znaleźć. Krok po kroku konfrontujemy potrzeby i realia klubu.
Pan zaczynał w Piaście, który był w beznadziejnej sytuacji i położył fundamenty pod drużynę, która zdobyła mistrzostwo. Czyli nawet nie przewidując walki o takie cele, można zbudować na tyle silną drużynę, żeby się w nią włączyć.
To była praca bardzo wielu osób, to nie tak, że zrobiłem coś sam i trzeba bić mi brawa. Media lubią wychwytywać frontmanów, przypisywać do nich sukcesy czy porażki, ale praca w klubie to zespół. Im więcej jakościowych pracowników, tym lepsze efekty. Zgadzam się jednak, że każdy klub, niezależnie od tego, w jakiej jest sytuacji, można wznieść na wyższy poziom, kiedy się wie, co robić. Gdy zaczynałem pracę, mieliśmy 40 zawodników na kontraktach, to częsta sytuacja w polskich klubach. Pytanie o to, czy mamy kogoś, kto dba o to, jak ta kadra ma wyglądać za pół roku, za rok, za dwa lata, bo pozostawienie tego bez kontroli rodzi poważne problemy. Co więcej, jeśli chcemy coś budować, trzeba planować z wyprzedzeniem – pięcioletnie umowy Patryka Dziczka czy Martina Konczkowskiego to dobre przykłady zastosowanego myślenia z wyprzedzeniem.
Mówi pan o frontmanach — pana w mediach jest mało, mimo że pracował pan w Rakowie i Piaście. To pan się nie wychyla czy po prostu media nie dzwonią?
Jestem człowiek od pracy, a nie od udzielania wywiadów. Osobami, z którymi można się utożsamiać, są trener, piłkarze. Uważam, że dyrektor sportowy nie musi brylować. Cieszę się, że w Polsce zaczynamy dostrzegać nieoczywiste role, ale moim zdaniem dla klubu nie ma znaczenia, czy jestem często w mediach. Ma znaczenie to, czy pracuję dobrze, czy źle.
To w Rakowie chyba pracował pan dobrze, bo też trafiły się nieoczywiste strzały.
Kiedy zaczynałem tam pracę, Raków Częstochowa był beniaminkiem 1. ligi. Miałem kilka miesięcy na przygotowanie transferów, natomiast tam pracowaliśmy we dwójkę z Oskarem Jasińskim, więc ten dział był bardzo mały. Pomysły na nieoczywiste transfery wzięły się z obserwacji. Pracowaliśmy ciężko, oglądaliśmy masę meczów. Szukaliśmy niedocenianych piłkarzy, takich, którzy są w trudnym momencie kariery, ale mają potencjał. Znaliśmy plan klubu — awans do Ekstraklasy w ciągu dwóch lat. To udało się już w pierwszym sezonie, a wielu zawodników grało później na najwyższym poziomie, czyli ocena była właściwa. Dodatkowo, niejako w spadku po nas, klub „odziedziczył” też Kamila Piątkowskiego.
Proces rekrutacji w Rakowie jest ważny, ale można prześledzić ich transfery na przestrzeni ostatnich lat i widać, że to nie jest pasmo sukcesów. To normalne – zawsze tak będzie, ważne jest, żeby procent transferów dobrych był na odpowiednio wysokim poziomie.
Dlaczego pan odszedł z tego klubu? Michał Świerczewski powiedział w wywiadzie z “2×45.info”, że myśli, że pan żałuje tej decyzji.
Budując zespół doszliśmy do momentu, w którym graliśmy w półfinale Pucharu Polski jako pierwszoligowiec, mieliśmy dużą przewagę w lidze. Przez wszystkie miesiące poprzedzające ten moment rozmawiałem z trenerem, właścicielem, prezesem. W czwórkę kreowaliśmy politykę klubu, ale moja wizja rozwoju, roli dyrektora sportowego, połączeń między pierwszym zespołem, akademią, działem marketingu, była zupełnie inna niż wizja właściciela i trenera. Chciałem być uczciwy, więc postanowiłem zrezygnować. Próbowałem przekonać ludzi w Rakowie do mojej wizji, ale to nie zostało zaakceptowane.
Trudno się ściąga piłkarzy do Rakowa? Nie wszystko w Częstochowie jest idealne – baza treningowa, miasto, to nie każdego musi przekonywać.
Takie rzeczy zawsze mają znaczenie. Kiedy ściągałem tam piłkarzy, Raków nie znaczył nic w polskiej piłce. Bardzo ważne było zaangażowanie w rozmowy, pokazanie, że wszystkim tu na kimś zależy. Determinacja, włączenie w rozmowy właściciela czy prezesa. Te trudności, które pan wymienił, na pewno do dziś stanowią problem Rakowa.
Czy w Zabrzu udało się panu stworzenie encyklopedii wiedzy o piłkarzach do 24 roku życia, którzy grali nawet w czwartej lidze? Taki cel stawiano, gdy ogłaszano pana przyjście.
To był pewien skrót myślowy. Chodziło o to, żeby klub taki jak Górnik, który nie dysponuje dużym potencjałem finansowym, był w stanie jako pierwszy wyłapać zawodników, którzy pojawiają się w niższych ligach i wykazują potencjał, a potem przygotował ich do gry w Ekstraklasie, wypromował i sprzedał. Ten pomysł od kilku lat buduje Artur Płatek, w ten sposób Górnik może się wyróżnić. Górnik ocenia się dziś przez pryzmat pierwszego zespołu, a trzeba pamiętać, że to też zaplecze: rezerwy, akademia.
Ale nawet z punktu widzenia mediów: ciężko jest mieć aż tak szeroką wiedzę o tym, jaką pracę wykonano w klubie od pierwszej drużyny po akademię.
Zgadzam się z tym, ale z perspektywy dyrektora sportowego — nie możemy się skupiać tylko na pierwszym zespole. Trzeba dbać o to, żeby zostawić coś po sobie.
Często mówi się o tym, że równie ważną rolą dyrektora sportowego jest selekcja negatywna, odrzucanie piłkarzy, którzy trafiliby do zespołu, gdyby takiej osoby nie było, bo ktoś by się na niego nabrał. Rzadko jednak przechodzimy do konkretów takiego działania. Czy zdarzyło się panu, żeby — upraszczając — klub zaoszczędził 20 tys. zł miesięcznie na pensji piłkarza, którego pan odrzucił?
Robiąc podsumowanie pracy w poszczególnych klubach zwracam bardzo dużą uwagę na to, co się nie wydarzyło. Na zawodników proponowanych, obserwowanych, sprawdzam, co się z nimi działo. Selekcja negatywna jest ważniejsza niż pozytywna. W Podbeskidziu po trzech miesiącach pracy mam już opisanych w większym czy mniejszym stopniu ok. 1300 zawodników. Z nich 20-30 to są zawodnicy zarekomendowani do pilnej obserwacji. Dalszych 50-70 to ci, którymi można się zainteresować, ale pewnie będą za słabi. Reszta to z całą pewnością zawodnicy za słabi. To pokazuje skalę. Każdy zawodnik finalnie zaopiniowany pozytywnie to 100-200 piłkarzy odrzuconych. Mógłbym podać jakieś nazwiska, ale to nie ma sensu, bo dzisiaj nikt ich nie zna.
Skoro już o Podbeskidziu. Długo zeszło panu ze znalezieniem trenera. Czy to wynikało z tego, że chciał pan, żeby w kontrakcie zapisano pewne rzeczy, które sprawią, że łatwiej będzie “rozliczyć” trenera ze stylu gry, który ma wprowadzić.
Tak, jeśli chodzi o drugą część zdania. Jeśli chodzi o pierwszą część, to trwało to długo, bo można znaleźć trenera w dzień, ale to nieodpowiedzialne. Trener jest najważniejszą osobą w klubie. Jeśli dokonamy złego wyboru, to przez parę miesięcy będziemy mieć problem, niezależnie od tego, jakie zrobimy transfery. Przeanalizowaliśmy kilkudziesięciu trenerów m.in. pod kątem tego, jak duży mają wpływ na grę zespołu, jaki jest styl gry ich zespołów, jak dobrze są przygotowani merytorycznie, jakie mają relacje z zawodnikami i innymi pracownikami klubu, itp. Podobnie było z transferami: uważam, że lepiej zrobić jeden transfer później niż kierować się niesprawdzonymi pogłoskami.
PIOTR JAWNY: TRENER MUSI BYĆ ODWAŻNY, IŚĆ SWOJĄ ŚCIEŻKĄ [WYWIAD]
Zgadzam się, ale trzeba przyznać, że biorąc piłkarzy typu Janota, Merebaszwili, Roman, sięgnęliście po zawodników znanych i niekoniecznie tanich.
To był efekt sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy. 1 czerwca zostałem dyrektorem sportowym, dwa tygodnie poświęciliśmy na szukanie trenera, po czym się okazało, że pięć tygodni przed ligą mamy siedmiu czy ośmiu zawodników na kontraktach. Nie mieliśmy czasu na skauting, więc obracaliśmy się wokół tych, których znaliśmy wcześniej. Odrzuciliśmy koncepcję kontraktowania podesłanych nam zagranicznych piłkarzy, których nie widzieliśmy na oczy, co mocno zawęziło nam grupę dostępnych nazwisk. Wiedzieliśmy jednak, że skoro chcemy grać dobrze w piłkę, musimy mieć jakościowych zawodników, więc musieliśmy szukać okazji rynkowych, sięgać po piłkarzy, którzy prawdopodobnie daliby sobie radę w Ekstraklasie, ale z różnych powodów w niej nie grają.
Złapie za słówko: zakładam, że Ezequiela Bonifacio nie widzieliście na oczy. Powiedział pan w “Interii”, że dokładnie go prześwietliliście, również pod kątem charakterologicznym. W jakim stopniu jest to możliwe, skoro było na to tak mało czasu?
Większość transferów skończyliśmy do sierpnia, mieliśmy więc miesiąc na zastanowienie się nad tym, czy kogoś dodać do tego zespołu. Wróciliśmy do pracy skautingowej, pojawił się ten temat. Wiedzieliśmy, że nie jesteśmy pierwszym wyborem, ale mieliśmy czas na weryfikację tego, jak wyglądał pod kątem sportowym, jaka jest jego historia, jaka jest jego motywacja i sytuacja życiowa. Pracując w Rakowie próbowałem ściągnąć przynajmniej jednego ciekawego zawodnika z Ameryki Południowej. Miałem tam kontakty, a oprócz osoby, od której dostałem informację o możliwości transferu Ezequiela, jednym z menedżerów była osoba, z którą trzy lata temu byłem blisko zrealizowania transferu do Polski. Dwie z trzech zaangażowanych osób miały więc do mnie zaufanie i to pomogło dopiąć ten ruch.
Dziś posiadanie znajomych w różnych częściach świata nie jest problemem. Mam ogromną liczbę kontaktów do ludzi związanych z piłką w różnych krajach. Pozyskanie informacji czy kontaktu do zawodnika w globalnej wiosce, jaką jest świat piłki, jest o wiele prostsze niż 10 czy nawet 5 lat temu. Zaprezentowaliśmy naszą wizję piłkarzowi, on zobaczył w tym logikę, a nie przypadkowe działanie. To było dla niego kluczowe, bo jego marzeniem jest gra w lepszym klubie w Europie i chce to marzenie zrealizować.
Nie przeszkadzało wam to, że mówi tylko po hiszpańsku?
Mówi trochę po angielsku, zaczął też lekcje języka polskiego. Wie, po co tu przyjechał, wie, że musi się zintegrować, bo jeśli tego nie zrobi, nie osiągnie swojego celu. Przy budowie Podbeskidzia jednym z naszych celów jest to, żeby wiedzieć, jaką motywację do walki dla tego zespołu ma dany zawodnik. Czy on będzie miał jakikolwiek interes w tym, żeby Podbeskidzie w najbliższych latach wróciło do Ekstraklasy? Odrzucaliśmy tych, przy których mieliśmy wątpliwości.
A jaki interes w Podbeskidziu ma Costa Nhamoinesu?
Znaliśmy go od lat, oglądałem go w Ekstraklasie i w lidze czeskiej. Dziś nie mamy możliwości ściągnięcia do nas lewonożnego stopera o takich możliwościach fizycznych i motorycznych. Zawsze jest ryzyko, są niewiadome. Wszystko opiera się na prawdopodobieństwie. Np. z 70-procentowym prawdopodobieństwem jakiś zawodnik będzie miał motywację, żeby u nas grać, ale przecież może zdarzyć się tak, że spełni się wariant 30-procentowy. Nie odnoszę tego jednak do Costy, bo jego jedynym problemem jest zdrowie. Trzeba patrzeć na ten ruch z perspektywy dostępnych alternatyw. Jeżeli ktoś wskaże mi lewonożnego stopera, który pasuje do profilu drużyny, która chce grać w piłkę i go nie wzięliśmy, to przyznam rację. Na tamten moment zbyt wielu alternatyw nie było. Ponadto byliśmy w takim momencie, że musieliśmy ryzykować, a w przypadku transferów im większe ryzyko, tym większa szansa pomyłki. Ale też bez ryzyka nie ma spektakularnych sukcesów – coś za coś.
Jak będzie wyglądał w przyszłości dział skautingu i analiz Podbeskidzia?
Przychodząc do Bielska wiedziałem, że będę miał możliwość współpracy ze Sławomirem Cienciałą. Udało nam się przekonać Kamila Koguta do przedłużenia umowy i to jest duży sukces, bo to człowiek, który ma ogromną, zdobywaną latami wiedzą. Zatrudniając w klubie skauta, trochę wykorzystujemy pieniądze, które zainwestowały w niego wszystkie poprzednie kluby. W międzyczasie pozyskaliśmy jeszcze jednego skauta, który wcześniej pracował w Ekstraklasie i na ten moment tak to wygląda.
Na pewno będziemy chcieli ten dział rozwijać, bo dla takiego klubu jak Podbeskidzie wyszukiwanie piłkarzy jest jedynym sposobem na to, żeby mógł on odnosić sukcesy. Musimy dać coś ekstra w procesie rekrutacji, bo jest niewiele pól, na których możemy rywalizować z innymi klubami. Ważne jest to, żeby obserwować odpowiednie kluby i zawodników, bo to bardzo częsty błąd – wysyłamy skautów na mecze drużyn, z których nikogo nie weźmiemy, bo ci piłkarze albo są za drodzy, albo za słabi.
Stawiamy na jakość pracy, odpowiadanie sobie na pytanie: dlaczego oceniłem kogoś tak, a nie inaczej? Na zrozumienie tego, kogo potrzebujemy w klubie. Jesteśmy po pierwszych spotkaniach komitetu technicznego, na którym najważniejsze osoby w Podbeskidziu spotykają się i dyskutują o transferach, ścieżce rozwoju piłkarzy, którzy już są w klubie, modelu gry, przyszłości klubu. Na pewno potrzebujemy docelowo więcej osób, które będą się zajmować skautingiem oraz analityką.
Zimą dość głośno było na Wyspach Brytyjskich o walce Liverpoolu i Manchesteru City o wykładowcę katedry analityki w sporcie Uniwersytetu Harvarda – doktora astrofizyki obliczeniowej – Laurie’go Shaw’a… Kluby rozumieją, że liczba zawodników, którzy są w ich zasięgu, jest niewielka. Za wszelką cenę próbują więc uzyskać przewagę nad konkurencją. W Polsce ciągle obracamy się wokół “event data”, czyli podań, pojedynków, itd. Na zachodzie analizują już dane czasoprzestrzenne – to miliony danych np. o tym, w jaki sposób względem siebie poruszają się zawodnicy, jak duże pole kontroluje dany piłkarz i jak wiele piłek przez to pole przechodzi, jakie są opcje podania, jak szybko i jak trafnie zawodnik jest w stanie analizować przestrzeń, itd. Do tego wykorzystuje się zaawansowane modele matematyczne, nauczanie maszynowe, a nawet sieci neuronowe. W tę stronę, oczywiście w naszej polskiej skali, musimy zacząć powoli zmierzać.
ROZMAWIAŁ SZYMON JANCZYK
fot. Newspix
