Wisła działała na spontanie. Rozsądny pasożyt nie zabija tak szybko

Na zegarze 7:45. Poniedziałek. Ekspres relacji Warszawa Wschodnia – Kraków Główny. Wagon WARS. Do stolika zaprasza Piotr Obidziński – człowiek, który w ratowaniu Wisły Kraków odgrywa kluczową rolę jako Pełnomocnik Zarządu ds. restrukturyzacji. Oficjalnie stał się nim z początkiem lutego, po miesiącu szaleńczej pracy za darmo. Używając fachowego języka – restrukturyzuje klub. W prostych słowach – ucina, co się da uciąć, szuka oszczędności, gdzie można je znaleźć, renegocjuje umowy, przynosi do klubu pieniądze poprzez niekonwencjonalne rozwiązania. Jak to się ładnie mówi – optymalizuje wszelkie procesy.

– Godzina na wywiad wystarczy, tak? Potem, Rafał, zrobimy zarząd, jeśli uda nam się znaleźć wolny przedział. Powinno się udać – Obidziński ustala z prezesem Wisły, Rafałem Wisłockim. – A potem, Janek, jeśli zostanie nam kwadrans, zbriefuję cię – rzuca do nowego doradcy Wisły, który wspomoże klub przy restrukturyzacji.

Dziś Wisły nie stać na czas, który może pójść na zmarnowanie. Każdą minutę należy wykorzystać – a wieczorem, po ogarnięciu palących tematów, jechać na pierwszy mecz w sezonie.

Podczas rozmowy telefonicznej Obidziński dodaje: – To wszystko się dzieje w real time. Jest sobota, a my zdążyliśmy omówić pomysł nowej strony, nowej struktury organizacyjnej i bieżące kwestie. W nowoczesnym zarządzaniu nie siedzi się w biurze od 8 do 16. W następnym tygodniu mogę być w Krakowie tylko dwa dni ze względu na kwestie rodzinne, ale mam swój reżim i pracuję w zasadzie non stop po siedem dni w tygodniu.

Do Wisły Obidziński trafił przez zbieg okoliczności. Gdyby nie zmiana rządu w Arabii Saudyjskiej, z początkiem stycznia poleciałby na Bliski Wschód ogarniać swoje projekty. Zamiast tego wybrał wyjazd do Zakopanego na narty, gdzie spotkał się z Bogusławem Leśnodorskim akurat wtedy, gdy ten wpadł na to, by wyciągnąć rękę do Wisły. Obidziński to specjalista od restrukturyzacji przedsiębiorstw. Gdy przedsiębiorstwo tapla się w bagnie, wkracza w jego struktury i wyciąga je za uszy z tarapatów. Otrzymuje pacjentów w krytycznym stanie i przygotowuje ich do podłączenia respiratora. Często podejmuje się misji beznadziejnych przez stan finansowy przedsiębiorstwa (w Polsce) albo sytuację społeczno-polityczną (w krajach biznesowo egzotycznych jak Kazachstan). Ma za sobą około 40 tego typu projektów.

Siadamy, rozmawiamy. Po naszym wywiadzie Piotr Obidziński i Rafał Wisłocki szukają wolnego przedziału. Zamykają się w nim i przez prawie godzinę obgadują bieżące tematy. Na briefing nowego człowieka nie starczyło czasu. Ale jest przecież jeszcze 30 minut w drodze do Myślenic. 30 minut, które można produktywnie wykorzystać.

***

Co się myśli dzień po? Dwa? Tydzień po? W momencie, gdy człowiek uświadamia sobie, jak szaleńczej misji się podjął?

Mamy chwilę, więc opowiem po kolei. Początek stycznia. Podeszliśmy na nartach na Nosal w dużym składzie – między innymi z Bodkiem Leśnodorskim i Darkiem Urbanowiczem. Kolejka była zamknięta – spadło zbyt dużo śniegu. Nosal to takie optimum – można dość łatwo podejść i zjechać w świeżym śniegu po stromej trasie. Okazało się, że otwierają Kasprowy i czeka na nas Jędrek Bargiel, więc mieliśmy później tam się przemieścić. Było to dzień po tym, jak Bodek napisał tego tweeta o chęci pomocy i w tym samym dniu, w którym spotkał się rankiem z Rafałem Wisłockim. Bodka znam długo – głównie z nart, ze sportu, ale też z biznesu, podobnie jak Maćka Ślusarka, jego wspólnika – z żeglarstwa i z dużych projektów z pogranicza polityki i biznesu. Mam ogromne zaufanie do kancelarii LSW, która oprócz strony prawnej – wiadomo, wszyscy znają prawo – ma ogromną stronę etyczną. Wiesz, że cię nie zostawią. Byłem w kiedyś w bardzo trudnej sytuacji polityczno-biznesowej i mnie nie zostawili. Dowieźliśmy temat, bo tematy się dowozi. Lojalność, to że nie zostawiasz kogoś w potrzebie, wróci do ciebie w biznesie.

Jechaliśmy po Nosalu i Bodek rozmawia przez telefon:

– Panie Rafale, jeśli mamy to zrobić, musi pan mieć kogoś, kto ogarnie panu biznes. 

Wtedy odwraca się w moim kierunku…

– Panie Rafale, oddzwonię za chwilę.

I zwraca się do mnie:

– Piotrek, ty masz doświadczenie w trudnych sprawach. Nie chciałbyś wejść na chwilę i pomóc?

Gdy już tak rozmawiał przez telefon pomyślałem sobie, że ciekawie się złożyło. W listopadzie skończyłem projekt i miałem lecieć w styczniu do Arabii Saudyjskiej, ale nie pojechałem, bo doszło do zmiany władzy, więc wszystko nam się opóźniło. Projekt rusza dopiero teraz, ale wysyłam tam jednego z kolegów.

– Mam miesiąc wolnego. Mogę to zrobić – odpowiedziałem.

Ile trwało podjęcie decyzji? Minutę?

Sekundę. Bodek rozmawia, ja zaczynam myśleć „ciekawy projekt, skoro Bodek tam wchodzi to na pewno ma dobry zespół ludzi i można coś próbować”. Gdy się rozłączył i spytał czy nie wszedłbym… No wszedłbym. Tyle. Ufam Bodkowi i LSW, lubię przygody. 90% projektów w moim życiu to bardzo trudne sytuacje – trudne biznesowo, skomplikowane strukturalnie, albo osadzone w dzikich krajach. Kręci mnie to.

Jakie było pierwsze wrażenie po wejściu do klubu? Widział pan ludzi, którzy wyglądali jak zombie i kompletnie nie wiedzieli, jak wyjść z tej sytuacji. Finansowo klub był praktycznie trupem.

W klubie jest świetny zespół ludzi, oddanych, pełnych energii i znających się na swoich odcinkach pracy. Problem jest natury zarządczej. I to nie problem tylko ostatnich dwóch lat. To trochę jakby otworzyć organizację, do której się tylko dokłada. Albo jak wychowanie dziecka, które wie, że nic nie musi, bo rodzice zawsze pomogą. Nie uda mu się biznes – wyprowadzisz na prostą. Zabraknie czegoś – zawsze dołożysz. Wychowujesz go w świadomości, że noga mu się może powinąć, bo go wyratujesz. System demotywacyjny: po co się starać, skoro jest tata, który ma pieniądze?

Klub został wychowany w ten sposób przez Bogusława Cupiała…

…a potem nikt tego nie zmienił. A więc są ludzie, którzy znają tę robotę, ale organizacyjnie i procesowo klub nie jest ustawiony, by działał jak maszyna do zarabiania pieniędzy. Nie ma KPI, czyli systemu stawiania celów, zadań i rozliczania z nich. Twardych, opartych na liczbach. Nie ma struktury korporacyjnej spotkań, działów, nie ma budżetów działów, one hulają same sobie. Nikt tego nie rozlicza. Zakładam, że nigdy nie było czegoś takiego jak prawdziwy, korporacyjny ład, czyli patrząc od samej góry np. zarząd w poniedziałek, agenda, tematy przygotowane przez konkretne działy oparte na liczbach. Bardzo mało w klubie biznesowych rozwiązań. Rozumiem, że w futbolu konieczna jest intuicja i emocje, bo to showbiznes, ale wiele decyzji musi być oparte na twardych danych. Jaskrawy przykład na to, jak działano, to ten nieszczęsny autokar – transakcja zupełnie nieoparta na liczbach.

Choć sam pomysł głupi nie był.

Tak, pomysł jest dobry – kupiono autokar ponad stan, który miał się spłacać przez możliwość używania go na rynku. Problem w tym, że to w ogóle nie jest realizowane. Po pierwsze – został kupiony zły autokar. Operator odradzał zakup akurat tego modelu – chciał wybrać inny, który mógłby w lepszy sposób utylizować na rynku w momencie, gdy nie był potrzebny piłkarzom Wisły. Ale nie może, bo autokar jest zły. Po drugie – Wisła stała okoniem, gdy autokar już miał być użyty gdzieś indziej. Kulało nawet wykorzystywanie go przez inne sekcje. Cały deal był pomyślany dobrze, ale wykonany tak, że wszyscy na tym stracili. Szukamy teraz wspólnie z operatorem Antrans wyjścia, które odciąży Wisłę, a jednocześnie zapewni wożenie zespołu w odpowiednim standardzie. Najważniejsze to przewiezienie piłkarzy w zadowalającym komforcie z miejsca A do B, a prestiż jest wtórny. W tej chwili Wisły nie stać na zbędny prestiż.

Jakie rozwiązanie widzi pan z tej sytuacji i ile może oszczędzić Wisła?

Zakładam, że powinno zostać zaoszczędzone wszystko, co wypływa w tej chwili z Wisły na utrzymanie autokaru. Modelem docelowym jest otrzymanie usług, które potrzebujemy, bezkosztowo – w barterze.

A więc w skali miesiąca…

To między 30-40 tysięcy złotych. W zależności od tego, jak dużo jeździmy.

Pensja czołowego zawodnika klubu.

Dość dobrego. Miejsc, w których na takie pensje można oszczędzić, znaleźliśmy już kilka. Wielu rzeczy, dokładnie tak jak autokaru, nie da się zrobić z dnia na dzień – wymaga to negocjacji, wycenienia go, porozmawiania z leasingiem, czy to przejmie, porozmawiania z Antransem, zobaczenia jak duża jest to strata, jednocześnie zapewnienie koniecznych usług – żeby nie było, że zamkniemy się na tej stracie na autokarze, a jednocześnie nie będziemy mieli zapewnionej alternatywy.

Na czym jeszcze można oszczędzić pensję solidnego zawodnika?

Na przykład na cateringu. Była decyzja, że na VIP-ach ma być najlepszy catering w Polsce, szczególnie na tych VIP-ach „darmowych”. Teraz będzie skromniej, nie będzie darmowego mocnego alkoholu, pewne elementy będą płatne, więc zamiast dokładać być może coś jeszcze zarobimy. To kilkadziesiąt tysięcy w skali miesiąca, oczywiście w zależności od liczby meczów. Dwa mecze to już pensja poważnego zawodnika. Trzecie miejsce – sprzątanie. Czwarte – ochrona. Dogadaliśmy je wyraźnie taniej. 

Sprzątanie stadionu było w rękach firmy należącej do partnerki Damiana Dukata. Na ile ta umowa obciążała Wisłę? Albo inaczej – na ile była nierynkowa?

Bardzo nie obciążała, ale… w biznesie futbolowym ciężko określić, co jest ceną rynkową. Cena rynkowa w piłce jest niższa od prawdziwej ceny rynkowej. Usługi świadczone przez tamtą firmę nie byłyby nierynkowe, gdybym chciał sprzątać biurowiec korporacji czy halę po koncercie. Normalna marża. Ktoś zarabia, pytanie kto i czy był na to przetarg – śmiem wątpić. Są teraz firmy, które z miłości do Wisły, dla swojego klubu, chcą to robić kompletnie po kosztach, albo dostać pewne rzeczy w barterze – przyjść na VIP-a albo reklamować się na zasadzie „my sprzątamy na Wiśle”. Dla nas rynek dziś jest niżej niż prawdziwy rynek. W tej chwili nie podpisaliśmy żadnych długoterminowych umów, testujemy firmy. Jeśli ktoś się sprawdzi na meczu – zostanie na kolejny. Przynajmniej przez jakiś czas tak musimy działać. Wcześniejsze działania nie były kompletnie oparte na liczbach. Pełen spontan. Trochę jak… mała rodzinna firma? No w sumie nawet nie. Ja nadzoruję swoją małą, rodzinną spółkę – oczywiście nie mam jej ustrukturyzowanej do poziomu korporacyjnego – ale też na wszystko robimy swoje Excele.

To generalnie – jak wiele Wisła traciła na tym, że wiele osób próbowało ugrać jak najwięcej dla siebie?

W tej chwili się tym nie zajmuję, bo to po prostu wyczyściłem. Nie mam czasu grzebać się w przeszłości, instytucje państwowe są od tego, by rozliczać, ja jestem od tego, by to już więcej nie przynosiło strat. Zaoraliśmy to i zajmujemy się przyszłością.

Ja się oczywiście na tym nie znam, ale przysłuchuję się i dochodzę do wniosku, że brakowało nawet takich banalnych, oczywistych rozwiązań biznesowych.

Tak. Przez ten miesiąc rozglądam się – a nigdy wcześniej nie pracowałem w futbolu – i wydaje mi się, że w tej branży jako całości wiele jest jeszcze zrobienia od strony zarządczej, profesjonalizacji procesów, podejścia biznesowego. Pewnie różnie wygląda to w różnych klubach, ale jak rozmawiam z ludźmi to każdy robi to inaczej, po swojemu, nie opierając się na światowych benchmarkach. Krótko mówiąc – to freestyle. Takie mam wrażenie, ale to tylko wrażenie, wiem jak było w Wiśle i co bym chciał zmienić.

Widząc stan klubowej kasy i na co szły ostatnie pieniądze, można było odnieść wrażenie, że – gdyby nie ten cały przewrót – Wisła funkcjonowałaby do momentu, aż zabrakłoby środków na pensje Sarapaty i Dukata, a potem po prostu zgaszono by światło.

Tak było. Do klubu zawsze dosypywano, jeszcze za Cupiała. Stworzyła się organizacja nieefektywna ekonomicznie. Mimo świetnych ludzi, nie były stawiane cele i nie było strategii, która spinałaby to w całość. Wszedł jeden zarząd, drugi – bo jest jeszcze Meresiński – i oba te podmioty nie przestawiły się na zarządzanie biznesowe. Klub utracił płynność tak naprawdę 1,5 roku temu. Podtrzymywali go kibice, którzy tak wspaniale pomagają i sponsorzy, od których można wziąć pieniądze z góry, loże, które można sprzedać akonto, zamożniejsi klienci, od których można pożyczyć pieniądze. Można de facto zadłużyć klub do przodu – i to miało miejsce. Zupełne przyduszenie zrobiło się w okolicach jesieni 2018 roku. Wtedy zaczęły się nerwowe ruchy i wprowadzanie inwestora pod murem. Tak rozumiem sytuację z perspektywy biznesu i liczb.

Przy projektach tego typu typu – gdy wjeżdżasz do restrukturyzacji spółki – zaczynasz od quick winów, czyli od wszystkiego, co da się zrobić szybko. Udało się w ten sposób obciąć koszty administracji i zespołu, zboostować sprzedaż poprzez karnety i koszulki oraz pozyskać finansowanie z zastrzyków, jak poprzez super udaną emisję akcji i pożyczki. Pozyskaliśmy kapitał zwiększając przychody spółki i zwiększając kapitały. To ogromny sukces. Wydaje mi się, że nawet na skalę światową.

Wiele mówiło się o pięknej akcji Realu Murcia, a Wisła przeprowadziła to i znacznie szybciej, i na szerszą skalę.

To ewenement. Chapeau bas przed kibicami. Myślę, że to taki game changer i otwieranie oczu na to, jak zmienia się świat na styku biznesu i sportu. Za tym musi iść też oczywiście zmiana systemu prawnego, bo będzie coraz więcej rozdrabniania akcjonariatu w biznesie w ogóle i system prawny – nie tylko polski, ale europejski – musi jak najszybciej na tym nadążyć. Progres wcale nie wychodzi z rozwiniętych krajów. Rodzi się tam, gdzie są potrzeby i niedociągnięcia. Świetnym przykładem jest to, jak Afryka rozwinęła się w systemie komórkowym. Bankowość weszła do telefonii komórkowych, można handlować doładowaniami, przesyłać pieniądze, tym sposobem zaorały się transfery finansowe. Pracowałem przy tym w Kenii. Mam bardzo wiele przykładów, w których biznes idzie do przodu właśnie w krajach rozwijających się. I my pokazaliśmy – kraj rozwijający się, gdzie futbol jest nie do końca poukładany, jedzie trochę na freestyle’u – jak nowoczesna technologia i nowoczesne relacje społeczne mogą uratować klub piłkarski. Warto podkreślić też rolę Socios, które jest dla nas ogromym wsparciem. Pokładamy duże nadzieje w nowoczesnym ruchu kibicowskim, właśnie w takich organizacjach jak Socios czy Fundacja ReymonTTa 22. Oddolna, społeczna interakcja, która działa czysto i transparentnie. Ruch kibicowski zostanie przebudowany w tym kierunku.

To przyszłość polskiej piłki? Inne kluby pomyślą: a dlaczego by u nas nie spróbować czegoś podobnego? Może na mniejszą skalę, ale jednak.

Tak działa świat, to nie jest nic super odkrywczego. To element dorastania polskiej piłki do standardów światowych.

Słowem: w najbliższych latach inne kluby i grupy kibicowskie pójdą tą drogą.

Nie jestem do końca specjalistą od piłki, jestem specjalistą od biznesu, ekonomii, a to też nauka społeczna. Do konwergencji, czyli gonienia czy nawet przeganiania przez Polskę zachodu, trzeba w pewnym sensie dorosnąć. Gdy gonimy Europę, możemy przegonić ją w elektronicznej bankowości czy w elektronice dość szybko, bo nic nie stoi na przeszkodzie. W takich rzeczach jak sport czy ruchy społeczne musi nastąpić przemiana mentalna i ona zabiera czas. Mam wrażenie, że Wisła, nasza emisja, to co się dzieje wokół klubu pokazuje, że jesteśmy już mentalnie jako naród w tym miejscu, że można zrobić krok w kierunku dogonienia piłki światowej od strony nowoczesnego ruchu kibicowskiego.

Musimy rozróżnić jednak długotrwałe zarabianie w biznesie od akcji krótkoterminowych. To była tylko reanimacja – sprzedaż akcji, pożyczka, szybkie zwiększenie przychodów, optymalizacja strony kosztowej. One umożliwiają nam rozpoczęcie strategii długoterminowej, czyli pozyskanie finansowania dużych długów, które prędzej czy później nas zjedzą. Ludzie zaczną windykować pieniądze i to wróci. Trzeba znaleźć 40 milionów na ich pokrycie i zapewnić przy tym zrównoważony rachunek zysków i strat. Trzeba zachować wszystkie obszary strony przychodowej – musisz utrzymać wysokie obłożenie na stadionie, rozsądną sprzedaż gadżetów, modę na Wisłę, utrzymać przychody sponsorskie, nie płacąc przy tym wysokich prowizji, jak 12% w przypadku jednego sponsora. To absurdalne.

Proszę opowiedzieć o tej prowizji.

W biznesie tak jest, że za załatwienie czegoś dostaje się prowizję. Gdy jest się rozsądnym pośrednikiem, często można zdobyć ją od obu stron. Ale tylko wtedy, gdy wykonana jest realna praca i są rynkowe uwarunkowania tej prowizji. Gdy masz silny brand, który nie powinien mieć kłopotu ze znalezieniem sponsora, prowizja na poziomie 12% wydaje się nierynkowa. Jeśli masz kłopot i szukasz w ostatniej chwili finansowania – wtedy, z racji ryzyka, prowizja może być większa. To tak jak premie za kupowanie ryzykownych obligacji bankrutujących krajów – otrzymujesz dużo większe pieniądze, bo zarobek nie jest pewny. Gdy stoisz pod murem, jesteś w stanie zapłacić wiekszą prowizję niż jak rozsądnie zarządzasz, nie masz żadnej presji i nie musisz od razu brać tego, co ci przyprowadzają, ale poczekać miesiąc-dwa. Normalny mechanizm rynkowy. Ale może w Wiśle potrzebny był ktoś, kto już teraz przeleje dużo kasy, więc ktoś przyprowadził sponsora, poprosił o dwanaście procent i… dostał. 

Trzeba zoptymalizować też stronę kosztową. Nie podejmować głupich wydatków, nie pchać się w głupie koszty stałe, robić dużo barterów. Koszty stałe to zapłata za coś, niezależnie od tego, czy coś z tego masz.

Na przykład za kilku trenerów na kontraktach.

Plus comiesięczny koszt Myślenic, które na siebie nie zarabiają, podobnie jak stadion. To koszt na wpół stały, bo jest związany z meczem, ale nie jest uzależniony od frekwencji. Wiesz z góry, jaka jest liczba meczów i musisz za nie zapłacić. Stadion w nowoczesnym futbolu to źródło przychodów vide Cracovia czy Legia. Stadion Wisły kosztuje, ale przychody pozameczowe powinny go co najmniej utrzymywać.

Został wybudowany tak jak został i zagospodarować się go już raczej nie da.

Dlaczego się nie da? Trzeba dogadać się z miastem, żeby trochę zainwestować, uruchomić tę stronę od parku. Jest tam bardzo duży ruch z obu stron stadionu, stadion jest zresztą świetnie widzialny, wyeksponowany. Powinien świecić się reklamami wszystkiego, co się da. A teraz stoi sam sobie. Wszędzie jest brak kroku do przodu, kropki nad i. Tak, jakbyś budował knajpę, wyłożył na nią wszystko, tylko zapomniał zrobić pieców w kuchni. Wybudowałeś świetną knajpę, ale możesz sprzedawać ludziom tylko zimne posiłki.

Na ile zagrożeniem dla Wisły jest dziś szeroko pojęte otoczenie? Na okres ratunkowy półświatek odsunął się w cień, ale powstaje obawa, czy się nie uaktywni.

Mam wrażenie, że wszystkim zależy na dobru Wisły Kraków i jest ogólna wiedza każdego ze środowisk, że poprzedni system zarządzania się nie sprawdził.

Dla nich trochę się sprawdził, sporo pieniędzy wyjęli bokiem.

Ma to strasznie krótkie nogi. Nawet w biologii rozsądny pasożyt nie zabija swojej ofiary tak szybko. Trochę podchodzi to pod nagrodę Darwina – nierozsądny pasożyt zabija swoją ofiarę i przestaje czerpać z niej korzyści.

Myślę, że w całej społeczności otaczającej klub jest wiedza, że tak nie może być i miejsce kibiców, również tych zagorzałych, jest na trybunach, a menedżerów w zarządach. Jasno zaznaczam – uważam, że piłka nożna jest dla kibiców, wszystkich, pod warunkiem, że nie dzieje się drastyczne łamanie prawa. Dlatego jestem dobrej myśli. Też w tej kwestii, że nie będzie powrotu do władzy.

To temat, który przewija się w rozmowach z inwestorami?

Tak, pytają o to.

Czyli mówiąc wprost: boją się.

Bardziej chcą wiedzieć, jaką mamy wizję na tę sytuację i czy jest ona rozwiązana. Zarówno od strony prawnej, jak i międzyludzkiej.

A jest?

Myślę, że jest dobra wola obu stron. Tak przynajmniej to rozumiem, bo to też nie jest tak, że toczą się jakieś rozmowy. Mówię o ogólnym oglądzie sytuacji.

Co było najtrudniejsze do wyczyszczenia? Albo inaczej – co jest najtrudniejsze do wyczyszczenia?

Bardzo wyraźnie muszę zaznaczyć, że Wisła nie jest jeszcze uratowana. Była już zatrzymana akcja serca, w tej chwili serce bije, nawet bez sztucznej aparatury. Natomiast zniszczenie organizmu chorobą jest takie – mówię o długach – że to jeszcze nie do zrobienia. Ja nie mam pewności, czy Wisła przetrwa. Czeka nas bardzo trudna droga, bo mamy wielkie długi, trudne otoczenie, całą organizację do sprofesjonalizowania procesowo. No i najważniejsze – trzeba osiągnąć wynik sportowy. Na pierwszym miejscu jest piłka nożna. To klub sportowy i naszym podstawowym zadaniem jest budować silny zespół i walczyć o jak najwyższą pozycję w Ekstraklasie. 

Co jest najtrudniejsze do wyczyszczenia? Krótkookresowo wiele się udało. Tytaniczna praca działu sportowego przy utrzymaniu piłkarzy, przy podpisywaniu ugód, otwarte głowy pracujące 24h na dobę. Wszystkie rzeczy były trudne. Odzyskanie licencji, przekonanie konserwatywnej komisji, że te prognozy poparte tym co zastaliśmy są wiarygodne. Przed nami pozytywistyczna praca u podstaw, która obarczona jest ogromnym ryzykiem. Wszystkie elementy będą niezwykle skomplikowane. Samo wejście inwestora strategicznego. Decyzja: jaki rodzaj inwestora? Nie stoimy już pod murem, ale to proces, który – jeśli chcemy to zrobić profesjonalnie, tak jak się robi w biznesie – potrwa wiele miesięcy. Sprawdzenie tego, jak można na tym zarabiać. Wielomiesięczne procesy, skomplikowane, a dopiero potem decyzja.

Z jakich powodów na wykresie pokazującym zadłużenie klubu menedżerowie zostali wystawieni poza nawias i zapisani jako „sporni i agenci”? Tak, jakby wynagrodzenie za ich pracę było mniej ważne niż inne zaległości.

Nawet nie zwróciłem na to uwagi, dopiero Krzysztof Stanowski to wyłapał na Twitterze. Już teraz po dwóch miesiącach trochę rozumiem futbolowy świat, ale jeszcze daleko mi do tego, jak rozumie to Bodek czy wy jako Weszło. Ta rubryka została po poprzednich władzach. To zresztą świetnie obrazuje, jakie było tutaj podejście, skoro nawet w oficjalnych tabelkach agenci byli ukazani jako podmioty, którym nie trzeba płacić. Menedżerowie są częścią tego świata, jest z nimi specyficzny rodzaj relacji, bo jest długofalowy. Nie uważam, że można mówić, że agentom się nie powinno płacić, bo to ma krótkie nogi.

Agent może powiedzieć: najpierw rozliczcie się za poprzednich piłkarzy, potem pogadamy o kolejnych.

I tak się czasami dzieje.

Jakich błędów przy szukaniu inwestora po historii z kambodżańskim księciem nie można powtórzyć?

Mam kilkunastoletnie doświadczenie biznesowe i mówi mi ono, że jeśli ktoś doprowadza jakąś instytucję bądź siebie samego do sytuacji, gdy jest pod wodą, na musiku, gdy musi pozyskać jakieś finanse natychmiast, to popełnia wtedy dramatyczne błędy. Myśli bardzo krótkofalowo, wręcz życzeniowo. Wierzy, że coś, w co normalnie by nie uwierzył, jest czymś innym, niż jest w rzeczywistości. Kilkakrotnie w życiu widziałem, że bardzo rozsądni ludzie przez własne błędy albo przez niekorzystny splot okoliczności, byli pod wodą i musieli coś natychmiast zrobić – bo było zagrożenie dla ich rodzin, dla ich podstawowej egzystencji – więc chwytali się czegokolwiek. Wtedy włącza się w człowieku tryb kompletnego irracjonalizmu. Składa się z dwóch rzeczy – po pierwsze popełnia się po prostu błędy, można kogoś oszukać, myśli się krótkofalowo, nie patrzy się na to, że robi się coś, co może wrócić ze zdwojoną siłą. Po drugie – wierzy się w coś, w co normalnie by się nigdy nie uwierzyło. Można uwierzyć zatem w wiarygodność księcia z Kambodży czy innego oszusta. Widziałem kilka razy w życiu, jak bardzo poważni ludzie w takich sytuacjach popełniali bardzo dramatyczne błędy.

My dalej jesteśmy w zarządzaniu kryzysowym i każdą złotówkę oglądamy dwa razy, ale zyskaliśmy czas, by bez bycia na musiku i ze swobodą myśleć o tym, jak można wyprowadzić Wisłę na prostą i czy to w ogóle możliwe. Raz jeszcze to podkreślę – z mojej perspektywy wcale nie jest przesądzone, że Wisła przetrwa. Pokazaliśmy siłę marki, kibiców, że Wisła nie musi palić gotówki, ale może być zarządzana racjonalnie i zyskaliśmy czas, by spokojnie rozejrzeć się za poważnym inwestorem, który wejdzie w Wisłę długofalowo. Teraz chodzi tylko o to, by spłacić zgodnie z harmonogramem zaległości na poziomie 30-40 milionów, a dalej można na tym jeśli nie zarabiać, to przynajmniej nie dokładać.

Na ile uwiarygadnia was i pomaga osoba Kuby Błaszczykowskiego? To postać, która znacznie ociepla wizerunek Wisły nie tylko na polskim podwórku, ale przede wszystkim światowym.

Kubie należy się pomnik za to, co już zrobił – i to na każdej płaszczyźnie. Zawsze mówiłem o płaszczyźnie finansowej, marketingowej i piłkarskiej, ale jest jeszcze czwarta – płaszczyzna relacji w Krakowie. Kuba jest bardzo szanowaną osobą we wszystkich środowiskach w Krakowie. To bardzo ważne, bo rozmawia się na innym poziomie mając go za sobą. On zresztą jest bardzo aktywny – do niego się ludzie odzywają, on to kanalizuje do odpowiednich osób w klubie, czy to nowi sponsorzy, czy optymalizacje. To nieprawdopodobne, jak świetnie on i Dawid, jego brat, tym zarządzają. Instytucja sama w sobie. To oczywiste, że bez Kuby byłoby dużo gorzej, jeśli nie dramatycznie.

Czy przez to cały oddolny ruch i ogólnopolską mobilizację widać większe zaangażowanie sponsorów?

To samonakręcająca się machina, spirala. Jeśli na chwilę obecną mamy pewne 18 tysięcy ludzi na najbliższym meczu i 13,5 tysiąca karnetów już sprzedanych, wiadomo, że oglądalność z automatu rośnie, a wtedy urosną też zwroty medialne. Zgłaszają się nowi sponsorzy, rozmawiamy z bieżącymi sponsorami na ten temat. To oczywiste, że gdyby Wisła upadła, mieliby zerowe zwroty z inwestycji, więc jeśli Wisła gra nie tracą pieniędzy, a jeśli wszystkie oczy są zwrócone na nią i zaangażowanych jest tyle ludzi, te ekwiwalenty medialne tylko rosną. Nie ukrywam, że oczekujemy w jakiś sposób podzielenia się nimi, bo one zostały wypracowane przez kibiców – nie przez naszą akcję ratunkową, ani nie przez pożyczki, tylko przez Kubę i wszystkich zaangażowanych, którzy pokazali, że chcą na ten stadion przyjść. Toczymy też oczywiście rozmowy z potencjalnymi nowymi sponsorami. Sam Kuba odebrał parę telefonów i przekierował je do klubu.

Jak duże jest zagrożenie, że licencja na przyszły sezon nie zostanie przyznana?

Jeśli chodzi o zagrożenie stricte finansowe, że nie będzie zaległości, które automatycznie triggerują brak możliwości pozyskania licencji, wydaje się, że takiego zagrożenia nie ma. Jest oczywiście takie, że trzeba przekonać komisję, że prognoza jest słuszna. Że nie mamy zaległości, które z góry uniemożliwiają przyznanie decyzji i to jak widzimy nasze finanse w przyszłości zapewnia dogranie sezonu. Tutaj konieczne jest zapewnienie finansowania, czyli pozyskanie odpowiedniego inwestora albo rozdrobnionego akcjonariatu, co już zrobiliśmy i można iść dalej. Nie mówiąc już o tym, co niedawno zrobił Juventus pod kątem transferów piłkarzy, których można w przyszłości sprzedać. Wszystkie elementy układanki muszą przekonać komisję, by to można było zrobić. Rozumiem, że dla komisji ważna jest też wiarygodność partnerów, z którymi rozmawia, czyli niefinansowa strona – istotne by po stronie Wisły dalej był dialog i by partnerzy do rozmów byli wiarygodni. To kluczowe. Równolegle musimy grać sezon, pracować z ludźmi, rozsądnie zarządzać budżetem, kosztami. To też ogromne wyzwanie od strony menedżerskiej. Jest wiele czynników zewnętrznych, na które nie mamy żadnego wpływu. Działamy w środowisku ogromnego ryzyka – biznesowego, sportowego, społecznego. Nie wiemy, jak się zachowają kibice na pierwszym meczu, jak się zachowa Kraków, miasto od strony stadionu. Spory poziom niepewności, którą musisz zarządzać.

Dla osoby, która zajmuje się zawodowo restrukturyzacjami, takie warunki muszą być rajcujące.

Jestem człowiekiem uzależnionym od adrenaliny. Zresztą stąd znam Bodka – tacy ludzie się przyciągają, ale też są specyficzni w kontaktach, bo mają silne charaktery. W górach i na oceanie spotyka się określony typ ludzi. Jeśli można na tobie tam polegać, można na tobie polegać w każdej sytuacji w życiu. Maćkowi Ślusarkowi ufam, bo kiedyś w sztormie w cieśninie Bassa między Australią a Tasmanią siedzieliśmy na burcie i wiedziałem, że jak on zostanie na górze, to ja mogę iść się przespać i odwrotnie. Ekstremalne sporty i przygody budują relacje. Spotykają się w nich ludzie uzależnieni od adrenaliny, kochający szybkie podejmowanie decyzji w warunkach dużego ryzyka, nie mogący bez tego żyć. W górach czy na oceanie bierzesz odpowiedzialność za ludzi. Czujesz to brzemię, ale z drugiej strony jak go nie czujesz, to ci się nudzi. Mam wrażenie, że w futbolu czujesz to cały czas. Dlatego też wtedy, gdy miałem sekundę, podjąłem tę decyzję. Przyglądałem z boku się jak Bodek zarządza Legią, widziałem ile ma z tego emocji – tych życiodajnych. Jak restrukturyzowałem huty w Kazachstanie, też była niepewność związana z otoczeniem biznesowym, jakimiś starymi zaszłościami i układami lokalsów. Jak budowałem szyby naftowe w Nigerii, próbowaliśmy profesjonalizować wydobywanie ropy w Nigerii, trzeba było wprowadzić konsultantów, a jednocześnie próbować rozwijać lokalne kompetencje organizacji. Lubię takie projekty. Czasami się kończą porażką, czasami sukcesem, ale jak masz taki charakter, to szukasz tego typu adrenaliny.

Gdzie jest Wisła pod względem poziomu trudności? Gdzieś pomiędzy hutą w Kazachstanie a szybami naftowymi w Nigerii?

Ciężko porównać, bo każdy projekt jest inny. W życiu zrobiłem pewnie ze 40 projektów, natomiast na palcach jednej ręki mogę wymienić te, które pochłonęły mnie całkowicie z powodu adrenaliny. Tak do końca, tak, że myślisz tylko o tym, jak to poukładać, jak to zrobić, jak to ma wyglądać. Rzadko się zdarza projekt, który tak pochłania. Wisła do nich należy.

Biorąc pod uwagę etap pańskiej kariery i biznesów, praca w Wiśle w ogóle się panu opłaca? To szaleńcza misja, która biznesowo pewnie nie jest zbyt intratna.

Intratna to nie jest w ogóle. Przez pierwszy miesiąc pracowałem zupełnie za darmo. Tego, co robię, nauczyłem się w korporacjach doradczych, ale równolegle rozwijałem naszą rodzinną firmę nieruchomościowo-hotelarską. Zatem karierowo mogę sobie pozwolić na to, by pracować za mniejsze pieniądze, ale robić przy tym coś, co jest duże, znaczące i z ludźmi, z którymi to robię. Dla mnie największą wartością jest to, że mogę pracować z Bodkiem Leśnodorskim, Jarkiem Królewskim, Tomkiem Jażdżyńskim czy Kubą Błaszczykowskim. To ludzie, od których się uczę biznesowo. Mam nadzieję, że oni ode mnie też się mogą czegoś nauczyć. To wartość sama w sobie.

Nie tak dawno zarządzałem dużym projektem żeglarskim, który przeszedł kryzys wizerunkowy i wymagał bolesnej przebudowy. Wraz z bardzo dobrymi ludźmi z LSW i z prawdziwym (a nie medialnym) pomysłodawcą projektu, któremu też zupełnie nie z jego winy zawalił się ten projekt życia, wyprowadziliśmy go tak, że nikt z załogi i kontrahentów nie stracił pieniędzy, a jacht wciąż pływa i będzie reprezentować polskie barwy w najbliższych regatach na Karaibach, mimo że nas tam już nie ma. Wszystko poskładaliśmy dając swoje pieniądze i swój czas. Powiedzieliśmy sobie wtedy: zwykła przyzwoitość każe nam zrobić to do końca. I taka przyzwoitość wraca. Tak samo w tym przypadku – jak jest trudna sytuacja, to trzeba wejść z dobrymi ludźmi, tak się po prostu robi.. Robisz to naturalnie. Masz sekundę na decyzję – i tu akurat nie robisz analizy „czy mi się opłaci czy nie”. Działasz, bo ufasz tym ludziom. I wiesz, że trzeba w tym być. To też fajne, bo bardzo dużo się uczę nowej branży, w której do tej pory nie byłem. Ryzyko jest zawsze, bo się może nie udać, ale… Położyliśmy na stole wszystko, co każdy umie najlepiej, więc jestem naprawdę dobrej myśli. 

Rozmawiał JAKUB BIAŁEK

Fot. JB / 400mm.pl