Czy Den Bosch to najgorszy profesjonalny klub w zachodniej Europie? Czy w Holandii jest już skreślony? Jak namówił do współpracy Ruuda van Nistelrooya? Dlaczego na Starym Kontynencie nikt nie poważa wyników w Ekstraklasie? Jak przebiegał jego konflikt z Flavio Paixao? Czy Lechia z nim u sterów nie spadłaby do I ligi? Dlaczego nie został asystentem w reprezentacji Polski? I jak podczas rozmów z nim zaprezentowali się Fernando Santos i Cezary Kulesza? Na te i na inne pytania w bardzo długiej rozmowie odpowiada Tomasz Kaczmarek. Zapraszamy.
Michał Probierz mawia, że jedynym przyjacielem trenera jest porażka. Ostatnie półtora roku twojej kariery to nauka ciągłego z nią obcowania: najpierw zwolnienie z Lechii, potem dwadzieścia dwie porażki w trzydziestu dziewięciu meczach u sterów Den Bosch.
Po Lechii byłem jeszcze na stażach w Liverpoolu i Leeds. Tak wyszło, że obie drużyny były wtedy pogrążone w kryzysach, więc ciekawym doświadczeniem było przyjrzenie się, jak w wielkich klubach Premier League radzą sobie po wpadnięciu w dołek. Imponował mi panujący tam spokój. Pełna koncentracja na pracy. Kiedy obejmowałem Den Bosch, też miałem świadomość, że na początku dużo częściej będziemy przegrywać niż wygrywać. Moją motywacją nie było jednak samo zarządzanie kryzysem, tylko zbudowanie czegoś trwałego w trudnych warunkach i otworzenie sobie innego rynku. Zależało mi na pracy w Holandii, byłem otwarty również na propozycje z Niemiec i Belgii, czyli w krajach o nieco wyższej kulturze piłkarskiej niż Polska.
W Den Bosch miałem dużo okazji do kierowania zespołem i emocjami piłkarzy po przegranych meczach. To jedno z najtrudniejszych zadań dla trenera, żeby odpowiednio się w takiej rzeczywistości obracać i razem uczyć się wygrywania: na początku każdego tygodnia zarażać pozytywną energią, narzucać rozwojowe standardy pracy, do potknięć podchodzić analitycznie i krytycznie, w nerwach nie zapomnieć, do czego dążymy jako zespół. Trzeba też wymagać. Ciągle i niezależnie od wszystkiego, bo w klubie, który od dziesięciu lat tylko przegrywa, ludzie są do tego przegrywania bardzo przyzwyczajeni. Właściwie, kiedy pierwszy raz zobaczyłem Den Bosch, pomyślałem sobie, że nie jestem w stanie tego zespołu trenować.
Nic dziwnego, miesiąc przed twoim przyjściem Den Bosch przegrało 0:13 z PEC Zwolle.
Już wcześniej Den Bosch wyglądało słabo. W Eerste Divisie od dziesięciu lat o nic nie walczyło.
To po co ci to było?
Zadzwonił menadżer, że jest możliwość podjęcia pracy w Holandii. Od razu odpaliłem trzy mecze Den Bosch na Wyscoucie. Po nich powiedziałem mu, że nigdy nie widziałem aż tak słabej drużyny. I, że gdybym jutro miał grać przeciwko niej z Lechią, to przy dobrej dyspozycji wygralibyśmy 10:0. Nie było w tym arogancji. Po prostu to nie był poziom piłki profesjonalnej.
Ostatecznie zdecydowałem się na Den Bosch, bo zaufałem dyrektorowi sportowemu Yousufowi Sajjadowi. To trzydziestoletni Anglik, który we wcześniejszych latach pracował jako skaut i menadżer talentów w Chelsea i Arsenalu. Tam z bliska przyglądał się rozwojowi sukcesu Mikela Artety. Opowiadał, że Hiszpan w pierwszym roku długimi kolejkami nie wygrywał meczów, ale w klubie wszyscy mu ufali, bo wiedzieli, że są na właściwej drodze i mają dobrego trenera, tylko najpierw muszą naprawić błędy z przeszłości. Spodobało mi się to, bo zwykle w piłce wszyscy mówią, że mają czas, ale tak naprawdę nikt tego czasu nie ma…
To zdanie Thomasa Tuchela.
Chyba tak. Byłem przekonany, że skoro Sajjad przeżył już taką sytuację przy Artecie w Arsenalu, to w Den Bosch nie tylko wytrzyma ciśnienia, ale też będzie rozumiał dynamikę procesu rozwoju klubu i zespołu.
Jak dobrze Sajjad znał cię jako trenera?
W Den Bosch zaczął cztery miesiące przede mną. Pierwsze dwa tygodnie pracy wykorzystał do przeanalizowania sytuacji w klubie. Szybko zrozumiał, że potrzebuje kogoś z zewnątrz. Dosyć duszenia się we własnym sosie. Dekady opowiadania, jak to nie jest im trudno z ciągłym przegrywaniem. Byłem pierwszym trenerem, z którym się spotkał. Na dłuższe rozmowy widzieliśmy się pięć albo sześć razy. Miałem wątpliwości. Musieliśmy przedyskutować dużo wątków. Prawda jest jednak taka, że nie miałem żadnej innej oferty z rynków, na których chciałem pracować, czyli wspomnianych Holandii, Belgii i Niemiec.
Oferty były z Polski.
Konkretne zainteresowanie z Ekstraklasy, po Lechii były możliwości.
Nie rozpatrywałeś propozycji z Polski, bo uważasz, że trenerskie osiągniecia w Ekstraklasie nie mają żadnej wartości dla dyrektorów sportowych z Zachodu?
Nie, po trzech latach w Polsce chciałem spróbować czegoś innego. Faktycznie jednak przekonałem się, jak mało na Zachodzie znaczy sukces w Ekstraklasie. Nikogo nie obchodziło tam, czy z Lechią wygrałem dziesięć spotkań, czy awansowałem do eliminacji Ligi Konferencji…
Zejście do Den Bosch po Lechii nie było degradacją pod względem renomy i medialności? Wystarczy porównać stadiony: De Vliert nie umywa się do bursztynowej Polsat Plus Areny Gdańsk.
Moja córka ma dziewięć lat. Jak pierwszy raz przyjechała na mecz do Den Bosch, to powiedziała: „Tato, dlaczego nie macie stadionu?”.
Dziecko prawdę powie.
Córka i żona kochały Gdańsk. Podjęcie pracy w Den Bosch miałem dogłębnie przemyślane. Miało mi to otworzyć drogę do Eredivisie.
Nie czytasz polskich mediów, więc nie wiesz, ale jest jedna rzecz, której nasze piłkarskie środowisko nauczyło się przez rok twojej pracy w Den Bosch. Konkretnie, że w Eerste Divisie nie ma spadków.
Gdyby w Eerste Divisie były spadki, nigdy nie wziąłbym pracy w Den Bosch.
Bo już w sezonie 2022/23 spadlibyście z ligi.
Tak, to byłoby całkowicie nieodpowiedzialne. W Polsce trudno będzie to komukolwiek zrozumieć, ale ja z nikim w Den Bosch nie umawiałem się na wygrywanie.
Jak to? Brzmi to bezsensownie.
Umawialiśmy się na odbudowywanie klubu i zespołu, wykreowanie wartości, określenie, kultury środowiska, ulepienie tożsamości, indywidualny rozwój zawodników. I na stanie się równorzędnym rywalem dla innych drużyn drugiej ligi holenderskiej. Moim wymaganiem było też trzymanie się stylu gry, w który wierzę, oczywiście opartego na intensywności i ofensywie. Wyniki są konsekwencja tych procesów. Najpierw trzeba zbudować fundament, później wygrywanie staje się naturalne.
Dlaczego Den Bosch wiecznie przegrywa?
Holendrzy tak to sobie wymyślili, że czterdzieści klubów ma zapewniony byt w piłce profesjonalnej. Brak spadków w Eerste Divisie daje czas na budowanie zespołu i rozwijanie zawodników.
Służy to piłce w Holandii?
Taki system pozwala funkcjonować operujących na niewielkich budżetach klubom, dla których degradacja z ligi mogłaby skończyć się koniecznością zwinięcia biznesu. Stabilność jest więc pozytywem. Ciemniejsza strona to brak konsekwencji, którą powinna nieść za sobą porażka. I to nie porażka w jeden weekend. Porażka tydzień w tydzień, miesiąc w miesiąc, rok w rok.
Den Bosch zalicza słaby sezon. To boli. Den Bosch zalicza drugi słaby sezon. Boli, ale już jakby mniej. A potem środowisko w Den Bosch już do tego bólu po słabych sezonach się przyzwyczaja. Powstaje miękka kultura. Pełna wymówek i złych zwyczajów. Brak sukcesów obniża poziom. Liczba ciekawych zawodników z potencjałem staje się minimalna. Po dziesięciu latach złego zarządzania nagle w klubie wszystko musi się zmienić, żeby można było się z tej degrengolady wyrwać.
W przyzwyczajonym do marności Den Bosch potrafiłeś skreślać piłkarzy, których nie dało się niczego nauczyć?
To nie dotyczyło tylko piłkarzy, ale też szeroko pojętego sztabu. Przy rewolucjach zawsze nie brakuje ludzi, których można zainspirować, bo czekają na zmianę i za nią idą. Niektórzy jednak rewolucji nie zaakceptują. Będą chcieli zachowania statusu quo, a ten przecież oznacza… przegrywanie. Z nimi trzeba się rozstać. Nie jest to łatwe, szczególnie w takim kraju jak Holandia, gdzie maksymalnie chronione są prawa pracownika, a budżet w Den Bosch nie pozwalał na wypłacanie odpraw. Skreślić można było więc kogoś, tylko jak skończył mu się kontrakt. Do tego czasu trzeba było znaleźć formę komunikacji.
Członkowie sztabu sabotowali twoją pracę w Den Bosch?
W sztabie dosyć szybko doprowadziliśmy do zadowalających i pozytywnych zmian. Tworzyliśmy w nim dobry zespół, byłem zadowolony z naszego rozwoju sportowego. Olbrzymi problem mieliśmy za to ze sztabem medycznym, czyli lekarzami i fizjoterapeutami. Po Den Bosch jeszcze bardziej doceniłem, że w moich poprzednich klubach wyglądało to normalnie. Naprawdę, pierwszy raz spotkałem się z sytuacją, w której fizjoterapeuta o zbyt niskich standardach pracy i za małej czujności może kosztować zespół i klub dobry sezon.
Nie wierzę. Aż tak?
Den Bosch było słabe, ale miało trzech zdecydowanie ponadprzeciętnych zawodników. Wouter van der Steen był chyba najlepszym bramkarzem w drugiej lidze holenderskiej, choć cały zespół puścił prawie dziewięćdziesiąt bramek. Danny Verbeek, przeszłość w Eredivisie, legenda klubu, całkowicie inny poziom, doznał kontuzji, której leczenie powinno trwać osiem tygodni, a przez dwanaście miesięcy zagrał u mnie w pierwszym składzie zaledwie raz, w wygranym 2:0 z Jong Ajax meczu, po którym straciłem pracę. Anass Ahannach miał operację kolana, powinien pauzować od dziesięciu do dwunastu tygodni, a do dzisiaj jest poza zespołem. Ze względu na złe decyzje, diagnozy i procesy rehabilitacyjne sytuacje zdrowotne Verbeeka i Ahannach tak się pokomplikowały, że zanim się zorientowaliśmy i wprowadziliśmy zmiany w dziale medycznym, było już za późno.
Próbowałeś chociaż wcześniej porozmawiać z tym fizjoterapeutą?
W źle zarządzanym klubie miałem milion rzeczy, którymi musiałem się w pierwszej kolejności zająć. Kończył się sezon, musiałem poznać piłkarzy i zdecydować, którzy z nich przydadzą się również w kolejnym sezonie. Kontuzjowanymi zawodnikami zajmował się sztab medyczny, ale nie mogłem przecież po tygodniu pracy obiektywnie ocenić, czy procesy rehabilitacyjne przebiegają w należyty sposób. Nie mogłem podjąć decyzji opartej na pobieżnym wrażeniu. Próbowaliśmy tych ludzi namówić do współpracy i rozwoju. Daliśmy im czas. W dużym klubie nie mogliby liczyć na taką cierpliwość. Dopiero po kolejnych złych decyzjach doszedłem do wniosku, że dłużej tak się nie da. Teraz Den Bosch ma bardzo dobrze skonstruowany zespół medyczny, perspektywicznych fizjoterapeutów, wszelkie procesy zostały usprawnione, położyliśmy profesjonalne fundamenty.
Najbardziej dumny jesteś z rozwoju Kacpra Kostorza?
Nie.
Eerste Divisie to liga stworzona dla napastników, ale jego szesnaście goli piechotą nie chodzi.
Kostorz jest napastnikiem, więc u niego rozwój widać w liczbach. To też Polak, wszyscy u nas wiedzą, że przez ostatnie trzy lata przez różne okoliczności bardzo mało grał. Teraz ma szansę na prawdziwą karierę. Wielu zawodników Den Bosch jednak bardzo się przez ten rok rozwinęło, takich historii naprawdę jest więcej.
Mimo wszystko zostawiałeś Den Bosch na dole tabeli.
Klub, który przez ostatnie dziesięć lat sprzedał dwóch zawodników, latem będzie miał możliwość zarobienia na czterech albo pięciu piłkarzach.
W statystykach nieźle wygląda Jaron Vicario.
Ciekawy przypadek, bo to młody Holender, który w poprzednim sezonie grał w czwartej lidze niemieckiej, w amatorskim klubie SV Straelen. W Regionallidze strzelił dwie bramki i zaliczył dwie asysty, a w Eerste Divisie ma już cztery gole i dziewięć asyst. Przed nim duży krok w karierze, Den Bosch zarobi na nim solidne pieniądze. Takich przypadków jest jeszcze, poczekaj…
Liczysz na palcach.
Sześć albo siedem przypadków, na pewno: Gedion Zelalem, Nick de Groot, Teun van Grunsven, Ilias Boumassaoud, Vicario i Kostorz. Dodatkowo jest bardzo dużo młodych zawodników, którzy już są gotowi ich zastąpić. Rok temu Den Bosch nie miało choćby jednego młodzieżowego reprezentanta. W tym momencie dla swoich drużyn narodowych gra już sześciu.
Średnia wieku wystawianego przez ciebie składu wynosiła 22 lata.
W tej lidze są cztery rezerwy: Jong Ajax, Jong PSV, Jong Utrecht i Jong Alkmaar. Według statystyk byliśmy piątym najmłodszym zespołem w Eerste Divisie. Latem do Helmond Sport odszedł Van der Steen, z kontuzją zmagał się kapitan Danny Verbeek, więc celem na to okienko transferowe było znalezienie dwóch-trzech liderów, którzy pomogliby nam w przełożeniu rozwoju indywidualnego młodych chłopaków i ofensywnego stylu gry na lepsze wyniki.
Jak przekonałeś Ruuda van Nistelrooya, żeby pomagał przy Den Bosch? Kostorz opowiadał nam, że było to dla niego ważne doświadczenie.
Ruud van Nistelrooy wywodzi się z naszej akademii. Pojawił się na naszym pierwszym meczu w sezonie, graliśmy akurat z TOP Oss. Wygraliśmy 1:0, zaprezentowaliśmy się bardzo dobrze, więc w poniedziałek przyszedł do mnie z prezesem, żeby się przedstawić i pogratulować trzech zdobytych punktów. Rzuciłem, że wiem, jak to jest na bezrobociu, fajnie mieć jakieś zadanie i mega bym się ucieszył, jakby podjął z nami współpracę.
Doceniam żarcik. Jakby ktoś nie wiedział, Van Nistelrooy wcześniej był asystentem Franka de Boera w reprezentacji Holandii i samodzielnie prowadził PSV Eindhoven.
Powiedziałem, że jestem otwarty na wszystko: może przychodzić na treningi, uczestniczyć w odprawach, pracować z napastnikami. Chciałem go poznać. I ugościć. Z tego wszystko się narodziło.
Jak szeroko zakrojona była to współpraca?
Raz w tygodniu przychodził na treningi. Pozostawał blisko sztabu, pojawiał się na porannych odprawach, gdzie przygotowywaliśmy zajęcia, dyskutowaliśmy nad taktyką i omawialiśmy strategię na następne mecze. Był tymi tematami bardzo zainteresowany. Jego jedynym wymaganiem było, żeby publicznie o tej jego pomocy nie mówić.
Skąd takie życzenie?
Po prostu chciał pomóc, robił to dla nas i tylko dla nas. Nie chodziło mu o niego samego, nie chciał rozgłosu, budzenia sensacji.
Jak pozycjonowałeś się jako autorytet przy Van Nistelrooyu, który był legendarnym napastnikiem Manchesteru United, Realu Madryt i reprezentacji Holandii, a do tego po wykręceniu średniej punktowej na poziomie 2,20 w PSV też nie mógł narzekać na brak zainteresowania usługami na rynku trenerskim?
To było proste i naturalne, bo Ruud jest mega wyluzowanym człowiekiem. Nie musiałem się w żaden sposób pozycjonować. W zwyczajny sposób zaprosiłem go, żeby nas odwiedzał. Kiedy się pojawiał, był pierwszy w biurze. Punkt ósma, na równi ze mną. Chciał rozmawiać o futbolu. Byłem pod olbrzymim wrażeniem, jak dużą miał pasję dla piłki nożnej. Taką prawdziwą trenerską pasję. Jak bardzo interesowały go detale. Jak bardzo tym wszystkim żył. Nasze treningi oglądał z trybuny, często wraz z dyrektorem sportowym. Popołudniu do mnie dzwonił. I mówił, że zauważył to, to i jeszcze to. Żebym sobie jeszcze raz coś obejrzał, zastanowił się. Czasami też ja dzwoniłem do niego. Wiedział, jaki mamy plan taktyczny na dany mecz, więc pytałem: „Jak to widzisz?”. Jedna wielka dyskusja o piłce.
Widziałeś między wami charakterologiczne podobieństwo? Ty też Boba Bradleya w Stanach Zjednoczonych poznałeś poprzez niewymuszoną dyskusję o piłce nożnej.
Łączy nas ta pasja. I dosyć podobne pomysły przy oczekiwaniach względem zespołu. Zaprosiłem go na kilka głębszych rozmów. Siedliśmy na półtorej godziny. Miałem do niego dużo pytań. Interesowały mnie przede wszystkim czasy, kiedy był wielkim napastnikiem.
O co pytałeś?
Podczas jednego ze spotkań pokazałem mu jego piętnaście bramek z czasów gry dla Manchesteru United. Chciałem dowiedzieć się, co myśli, jak widzi i na co reaguje napastnik klasy światowej. Poprosiłem go: „Mów głośno”.
Pamiętał, co myślał?
Opowiadał o tych golach, jakby strzelił je wczoraj. Najbardziej zainspirowało mnie, jak bardzo był przy tych wszystkich sytuacjach skoncentrowany. I to, jak wiele wynikało z intencji: doskonale wiedział, na co czeka i co musi się zdarzyć, żeby doszedł do strzału. Po tych rozmowach zrozumiałem, dlaczego przez dziesięć lat był na swojej pozycji najlepszy na świecie.
Spytałeś go, czy tego da się nauczyć?
Tak, wszystko, co robił na boisku, wynikało ze świadomej decyzji. Opowiadał mi, że jak przychodził do nowego klubu, to zawsze jego kolegom z drużyny trudno było się z nim dogadać. Mówili, że nigdy nie grali z nikim, kto tak późno podejmowałby boiskowe decyzje. Ruud wykorzystywał każdy dzień, każdą formę treningową, każdą potreningową rozmowę, żeby partnerzy lepiej zrozumieli jego intencje.
Bardzo prosty przykład. Pokazałem mu gola, gdzie dobił piłkę. Od razu zaznaczył, że tzw. „rebound” to najtrudniejsza rzecz dla napastnika. Idziesz sto razy, a futbolówka wraca raz. Van Nistelrooy już na początku kariery podjął jednak decyzję, której potem konsekwentnie się trzymał, aż do zawieszenia butów na kołku: zawsze idę na piłkę. Obojętnie, czy zmęczony, czy świeży, czy było 0:5, czy 5:0, czy dwa metry, czy dwadzieścia. Tak mi to tłumaczył.
Bardzo ciekawe.
To mnie fascynowało, nieraz po rozmowach z Van Nistelrooyem wychodziłem z pomieszczenia i zadawałem sobie pytanie, czy kiedykolwiek uda mi się mentalnie wejść na ten poziom. Współpraca z nim była dobrym doświadczeniem. On też jest na początku swojej drogi trenerskiej, ale ma dużo większe obycie na najwyższym poziomie piłkarskim.
Prawda jest taka, że jak sam jesteś wgłębiony w futbol i zarządzanie ludźmi, to nie jest tak, że rozmawiasz z Van Nistelrooyem i ciągle myślisz tylko: „Wow”. 98% czy 99% rzeczy, o których dyskutowaliśmy, są dosyć oczywiste, w piłce nożnej nie ma zresztą wielkich tajemnic. Przewaga leży w detalu. I sztuką jest te szczegóły wyłapać. W jego wizji grania i strzelania na przykład najważniejsze było coś, co najlepiej ujmuje angielski słówko „predictability”.
Nie bardzo wiem, jak przetłumaczyć to na użytkowy język polskiego futbolu, ale chyba każdy zrozumie.
Van Nistelrooy nie potrafił wytłumaczyć, dlaczego tak dobrze w Manchesterze United uzupełniał się z Paulem Scholsem. Po czasie doszedł do wniosku, że po prostu na boisku myślą w bliźniaczy sposób. Nie było tak, że jeden chciał grać długą piłkę, a drugi czekał na krótką. Że jeden podawał w prawo, a drugi biegł w lewo. Byli spójni.
Wynikało to z geniuszu duetu Scholes-Van Nistelrooy czy kunsztu trenerskiego sir Alexa Fergusona?
Myślę, że Scholes i Van Nistelrooy sami w sobie to odnaleźli.
Można mówić, że Den Bosch przesiąkło kulturą przegrywania i potrzeba było przeprowadzić gruntowną rewolucję, ale koniec końców za twojej kadencji wciąż głównie przegrywało.
Osobiście myślałem, że szybciej będę w stanie poprawić wyniki. Celem było, żeby najpóźniej w drugim pełnym roku o coś walczyć.
Czyli de facto od sezonu 2024/25.
Tak, od lata 2024 roku. Tak jak mówiłem, wcześniej w Den Bosch trzeba było zbudować fundament. Wierzyłem, że uda mi się na rynku w Holandii pokazać, że w ciągu dwóch lat jestem w stanie z najgorszego zespołu w historii tamtejszej piłki profesjonalnej zrobić dobry zespół. I nie do końca jest to żart.
Nie myślałeś, żeby zaprzęgnąć do tego ekipę filmową i nagrać serial dokumentalny?! Teraz to jest w modzie…
Trzy albo cztery razy były u nas w klubie rozmowy, żeby zacząć zbierać materiały i nagrać film dokumentalny o naszej pracy.
Serio mówisz?
Proponowały to holenderskie media, ale chcieliśmy wyprodukować to prywatnie. Potrzebne były duże nakłady finansowe. Zabrakło budżetu.
Ciekawe by to było?
Myślę, że byłby to jeden z najlepszych dokumentów o piłce nożnej.
Jak obronisz tak odważanie postawioną tezę?
Bardzo trudno wytłumaczyć ludziom, co to znaczy przejąć klub, który właśnie przegrał 0:13.
Świetna pierwsza scena, tak swoją drogą.
0:13 to nie jest tylko nokaut, to nie jest tylko rekordowa porażka, bo ten wieczór z PEC Zwolle nie był konsekwencją błędów indywidualnych, złej taktyki, zmiennika w bramce, kontuzji, mikrocyklu, zgrupowania czy gorszego miesiąca w skali sezonu. To był efekt dziesięciu zmarnowanych lat Den Bosch.
Jak w tym filmie wytłumaczyłbyś, dlaczego wyniki Den Bosch się nie poprawiły?
Ten brak poprawy mnie denerwuje i boli najbardziej, bo wiadomo, że wiele osób tak definiuje jakość pracy i nie jest w stanie zrozumieć specyfiki projektu. W tamtym sezonie na trzydzieści osiem spotkań zespół wygrał w kategorii „expected goals” siedem meczów, czyli ciut ponad 20%. W tym sezonie w pierwszych dziesięciu starciach na bazie „expected goals” zwyciężyliśmy też siedem razy, ale mieliśmy tylko dziewięć punktów.
Bo tabela to nie „expected goals”.
Latem nie udało nam się skorygować wszystkiego, choć poziom sportowy poszedł do przodu, a wszystkie mecze były wyrównane.
Nawet takie kończące się wynikiem 1:4 czy 1:5?
To były pojedyncze przypadki, gdzie o losach wyniku przesądziła sama końcówka. Otwieraliśmy się, z 1:2 robiło się nieraz 1:4. W całym sezonie rozegraliśmy tak naprawdę trzy bardzo słabe spotkania. We wszystkich innych walczyliśmy jak równi z równymi. Po wszystkim analizuję sobie, że o tych wynikach przesądziły głównie dwa tematy. Raz, że nie udało nam się zastąpić Van der Steena. Po jego odejściu straciliśmy około sześćdziesięciu goli, ale wystarczy spojrzeć na statystykę „expected goals against”: powinniśmy stracić tylko czterdzieści.
Czyli wina defensywy albo bramkarza.
Myślę, że temat bramkarza miał duży wpływ na wyniki.
Jakub Ojrzyński, który wpuścił dwadzieścia dwa gole w jedenastu meczach i zachował zaledwie jedno czyste konto, był twoim pomysłem?
Dotarł do nas całkowicie inną drogą, chyba przez TransferRoom. Liverpool szukał dla niego wypożyczenia, a w Den Bosch potrzebowaliśmy jeszcze jednego golkipera do kompletu. Ojrzyński przyjechał do nas na testy, pod koniec okienka transferowego mieliśmy bardzo ograniczone środki, więc zdecydowaliśmy, że przygarniemy młodego bramkarza, który ma u nas pracować nad rozwojem.
I nie rozwinął się, tak?
Rozwinął się, ale po latach spędzonych w Liverpoolu, wypożyczeniu do Walii i półroczu w Radomiaku, gdzie nie grał, sportowo nie był w najlepszym miejscu. Zaimponował mi charakterem i pracowitością, ale Kuba jest przykładem tego, jak ryzykowny jest zagraniczny wyjazd dla zawodnika, gdzie dla wielkiego klubu jesteś jednym z wielu, a nie wybijającym się talentem. Odbijasz się z wypożyczenia na wypożyczenie, brakuje stabilizacji.
Łatwo przepaść.
Magia klubu, bliskość gwiazd, piękny stadion, renomowana akademia, można zarobić kilka euro więcej. Jeśli jednak młody chłopak nie jest talentem z poziomu absolutnego topu w swoim roczniku, to taki wyjazd jest moim zdaniem bardzo złą decyzją i wielu go odradzam.
Jaki był ten drugi powód porażek w Den Bosch?
Byliśmy za młodzi. Tak młodzi, że aż emocjonalnie niestabilni w trudnych momentach. W bardzo wielu spotkaniach mieliśmy pełną kontrolę, a zdarzała się jedna rzecz i jako zespół nie potrafiliśmy sobie z nią poradzić. Byłem przekonany, że w kolejnym sezonie moglibyśmy walczyć o top dwanaście. Sportowo byliśmy blisko. Brakowało dwóch zawodników, żeby wygrywać.
W rok udało nam się z Yousufem Sajjadem przebudować całą strukturę organizacji: z klubu amatorskiego zrobić klub profesjonalny. Nowi właściciele Den Bosch mają jednak zupełnie inne pomysły, robią dużo zmian. Nie wiem, w jakim kierunku to pójdzie. Na pewno mają dużo więcej pieniędzy. I będą w stanie do postawionych przez nas fundamentów dołożyć pięciu albo sześciu zawodników. Stać ich będzie, żeby zrobić dobre wyniki.
Wychodzi na to, że Tomasz Kaczmarek jest w tym układzie największym przegranym. Kibice w Holandii spojrzą: nowi właściciele Den Bosch sprawili, że po jego odejściu klub zaczął liczyć się na piłkarskiej mapie kraju.
Wiem, jak to może wyglądać, ale też, co zrobiłem i na się umawialiśmy. Nie na wszystko mam wpływ. Nie odszedłem z poczuciem, że zawiodłem.
Nie?
Nie dostałem tyle czasu, na ile się umawialiśmy, żeby wykonać aż taki ogrom pracy.
Prawie każdy zwalniany trener powie dokładnie to samo.
Aby w pełni zrozumieć moją pracę w Den Bosch, trzeba przyjrzeć się punktowi startowemu. Projekt rozłożony był na przynajmniej dwa lata. Po roku już w Den Bosch nie ma ani mnie, ani dyrektora sportowego. Tylko z jednego powodu nie mogliśmy dokończyć tego, co zaczęliśmy: w klubie doszło do zmiany właścicieli, kurs i pomysł zmienił się o 180 stopni. Na zmianę właścicieli jako trener nie mam wpływu. Nie mogłem jej przewidzieć. Muszę jednak ją i jej konsekwencje zaakceptować.
Czytałeś „Futobonomię”?
Nie.
Simon Kuper i Stefan Szymanski wyliczyli w niej, że całkowite wydatki danego klubu Premier League na płace wyjaśniają 89% wahań jego średniego miejsca w końcowej tabeli ligowej. I jest to rachunek zupełnie niezależny od pracy trenerów, których powodzenie zależy głównie od kreatywności księgowych i hojności właścicieli.
Oczywiście, że budżet klubu decyduje o potencjale drużyny. Trener Stali Mielec nigdy nie będzie dysponował zespołem o choćby porównywalnej sile do kadry prowadzonej przez trenera Legii, więc musi poruszać się w granicach pewnych widełek. Wszędzie mogę mieć jednak wpływ na styl gry i rozwój zawodników. W kontekście piłki wierzę bowiem w dwa pryncypia. Raz, futbol jest dla ludzi i musi sprawiać radość. Dwa, nie chcę być trenerem, który myśli tylko o wygraniu następnego meczu. Wygrywanie zawsze będzie konsekwencją pracy i rozwoju zawodników. Chcę być trenerem, który wprowadza klub i zawodników na wyższy poziom. Wierzę w piłkę na najwyższym poziomie technicznym i dużej intensywności. Wiem, jak to zbudować.
Spójrz na czołówkę Ekstraklasy. Są w niej Jagiellonia i Śląsk. Adrian Siemieniec i Jacek Magiera wyznają dwie zupełnie inne filozofie…
Rozumiem, że bliżej ci do ofensywnego Siemieńca niż pragmatycznego Magiery.
Dla każdego jest miejsce. I każdy może osiągnąć sukces. Ważne, żeby pozostać wiernym swojej tożsamości. Ale tak, Jagiellonia reprezentuje wiele elementów, które charakteryzowały grę Lechii za moich czasów.
Lechia z tobą u sterów utrzymałaby się w Ekstraklasie?
Z Lechii odchodziłem w trudnym momencie, ale bardzo łatwo było ten negatywny trend odwrócić. Nie byłem jednak w stanie zrobić tego sam.
Straciłeś robotę po czterech porażkach w Ekstraklasie z rzędu. Było to o tyle zaskakujące, że trzy miesiące wcześniej w bardzo dobrym stylu zakwalifikowaliście się do eliminacji Ligi Konferencji.
Trenera zawsze zwolnić najłatwiej. Dopiero spadek Lechii do I ligi w pełni uwidocznił, że to nie ja byłem problemem.
W lecie 2021 roku byłeś dyplomatyczny. Nie mówiłeś publicznie o problemach klubu, nie narzekałeś na brak transferów, wiele rzeczy brałeś na siebie. Po co, skoro i tak całe środowisko wiedziało, że ustępujący właściciele zostawiają za sobą niemożebny bałagan?
Jestem trenerem, który wewnątrz klubu bardzo jasno komunikuje swoje zdanie, ale publicznie nigdy nie będzie narzekał. Nie lubię marudzenia, szukania wymówek. Wiem, że nie wszystko toczyć będzie się po mojej myśli.
Mówisz, że w Lechii „bardzo łatwo było ten negatywny trend odwrócić”…
Zarządzanie tym wszystkim nie do końca mi się udało, ale kiedy zakwalifikowaliśmy się do europejskich pucharów, byłem przekonany, że jesteśmy na początku drogi, a zespół wymaga lekkiej przebudowy, żeby w następnym sezonie walczyć o najwyższe cele. Mam na myśli podium, bo z celowaniem w mistrzostwo trzeba było zachować spokój. Mogłem wprowadzić Lechię na wyższy poziom. Potrzebowałem przy tym pomocy klubu.
Właścicieli za to nie było w klubie.
Po dwóch latach patrzę na to inaczej. W wirze pracy targały mną różne emocje. Niektórych decyzji nie rozumiałem. Myślałem tylko o rozwinięciu zespołu. Klub zaś znajdował się w fazie sprzedaży, a w takim układzie nikt nie myśli o inwestowaniu w przyszłość. Wizje się rozmijały. Nic dziwnego, nawet nie wiedziałem, na jakim etapie jest zmiana władz właścicielskich. Do ostatecznej transakcji doszło przecież dopiero rok później. Nie było to dla mnie transparentne. W jednym miejscu zgromadziła się wielu ludzi po dużym napięciem, a to przepis na katastrofę.
Nie kusiło cię, żeby zaznaczyć się w innym aspirującym klubie Ekstraklasy?
W tamtym momencie byłem zły, że w Lechii skończyło się, jak się skończyło. Rynek odbierał mnie tak, że przez rok pokazałem możliwości, ale nie potwierdziłem ich drugim rokiem. Gdyby w nim zgadzały się wszystkie elementy, czyli wyniki, styl i rozwój młodych zawodników, to pojawiłyby się dla mnie bardzo ciekawe możliwości. Wszystko zepsuła końcówka w Gdańsku, bo to było ciągłe wałkowanie tematów politycznych. Nie sportowych, a właśnie politycznych.
Bo musiałeś chodzić między szatnią i zarządem w sprawie ponoć obrażonego na ciebie Flavio Paixao, tak?
Ten temat jest prosty do wytłumaczenia. Przychodzi do klubu młody trener. W nim jest już legenda, która przez długie lata stworzyła sobie dobre relacje z kibicami i właścicielami. Zasłużyła sobie na szacunek, ale jest też w ostatniej fazie kariery. Na starcie dostałem informację, że to pożegnalny sezon Flavio, bo sportowo nie jest już na tym samym poziomie, na którym był. Poproszono mnie, żebym znalazł rozsądną formułę, dzięki której będzie to pożegnanie z klasą.
Przestawiany przez ciebie na „dziesiątkę” Paixao przeżył renesans formy.
Wiedziałem, że będę w stanie go efektywnie wykorzystywać. W polu karnym był fantastyczny, w tym aspekcie nikt nie był mu w stanie mu dorównać. Znaczyło to dla mnie tyle, że musimy tak grać, żeby jak najczęściej znajdował się w „szesnastce”. Jeśli jednak graliśmy na wyjeździe z Legią czy Lechem, gdzie nie byliśmy w stanie przez cały mecz kontrolować piłki, to oczywiste było, że Flavio nie przyda się w niskiej obronie i kontrataku.
W wygranych meczach z Lechem i Rakowem wpuszczałeś go z ławki.
Z Lechem zaliczył asystę, z Rakowem do asysty dołożył gola, miał olbrzymi wpływ na te dwa zwycięstwa. Jemu jednak rola rezerwowego się nie podobała, choć wiedziałem, że jeżeli to zaakceptuje, będzie mógł odgrywać kluczową rolę w zespole jeszcze przez rok, a może nawet dwa. Nigdy tego nie zaakceptował. Doszło do sytuacji, w których musiałem zareagować. Relacje się pogorszyły. I w tym momencie klub przedłużył z nim umowę. Wbrew mojej woli.
Co masz na myśli?
Przyznałem rację władzom Lechii, które początkowo chciały, żeby mój pierwszy sezon był zarazem ostatnim Flavio. Powiedziałem, że kontynuowanie tej współpracy przyniesie więcej szkód niż pożytku. Klub mnie nie posłuchał. I miał do tego prawo. Z perspektywy czasu: w takiej sytuacji miałem dwa wyjścia. Mogłem poprosić o rozwiązania umowy. Do tego zabrakło mi odwagi. Zresztą, uważałem to za zbyt radykalny krok. Nie chciałem w emocjach zepsuć tego, co już osiągnąłem. Albo mogłem też zbudować zespół tak, żeby Flavio wciąż był w nim centralną postacią.
A co zrobiłeś?
Kontynuowałem wcześniej już obraną drogę. W niektórych meczach Flavio grał, w innych siedział na ławce, doprowadziło to do konfliktu i momentu, w którym nie mogłem już nic zdziałać. Do wiadomości publicznej przedostało się jego ultimatum: „albo trener, albo ja”. Tak to skomplikowane, że aż proste do rozwiązania: w prawo albo w lewo.
W skali od jeden do dziesięć, ile dajesz sobie za Lechię?
Siedem.
Pół roku później mogłeś zostać asystentem Fernando Santosa w sztabie reprezentacji Polski.
Zadzwonił do mnie Cezary Kulesza. Byłem na początku bardzo zainteresowany tą pozycją, zgodziłem się na spotkanie, z dużym optymizmem wsiadałem w samolot do Warszawy. To się trochę zmieniło w czasie rozmów…
Z Kuleszą?
Nie tylko, z Santosem też.
Jak to wyglądało?
Odbyłem trzy spotkania. Pierwsze z władzami PZPN-u: prezesem Kuleszą, Marcinem Dorną i Łukaszem Wachowskim. Drugie z Santosem. Trzecie z asystentami Santosa. Nigdy nie było to tak konkretne, jak wyglądało to w mediach.
Władze PZPN mówiły, że piłeczka jest po stronie twojej i Łukasza Piszczka.
Po wylądowaniu w Warszawie włączyłem telefon i wyświetliło mi się jakieś siedemdziesiąt nieodczytanych wiadomości, bo wszyscy napisali już, że pozostało mi tylko podpisać umowę. Do tego momentu nie przeprowadziłem jeszcze żadnej rozmowy, dopiero byłem w drodze do centrali PZPN, gdzie to był dziki dzień, bo trwał pierwszy dzień Santosa.
Jestem ciekaw tych rozmów.
Były szybkie, pozostawało dużo tematów do dopracowania. Nigdy w pełni nie wyklarowało się, jak miałaby wyglądać moja rola w sztabie. Czy miałbym być cały czas w Warszawie i nie tylko w sztabie Santosa, ale też łączyć to z którąś młodzieżową reprezentacją? Czy byłbym asystentem, który pojawiałby się tylko na zgrupowaniach seniorskiej kadry Polski? Miałem wrażenie, że prezesowi Kuleszy zależało, żeby mieć w sztabie Polaka, ale wcale nie chodziło mu konkretnie o mnie. Nie miały znaczenia moje kompetencje, mój ewentualny wkład, tylko język i narodowość.
Rozmowa z Santosem też była inna niż oczekiwałem. Ciekawa, udało mi się go trochę poznać. Od początku wychodziłem z założenia, które sprawdziło się, gdy pracowałem w sztabie kadry Egiptu. Bob Bradley uznał wtedy, że do osiągnięcia sukcesu potrzebna będzie mu przynajmniej jedna kompetentna postać wywodząca się z lokalnego futbolu. Wiedział, że nie zna kultury, języka, ligi, zawodników, tego całego mini-świata.
Racjonalnie.
Oczywiste było dla mnie, że Santos będzie szukał kogoś takiego. W naszej rozmowie nie dało się tego odczuć. Chciał mnie poznać, ale to tyle. Na niczym więcej mu w tym momencie nie zależało. Powiedziałem mu wtedy, że chcę być w jego sztabie, ale tylko pod warunkiem, że mnie potrzebuje. Bo jeżeli miałby dogadane z prezesem, że w sztabie ma być Polak, a w rzeczywistości mam być papierowym asystentem, to mnie taki układ nie interesuje. „Jestem w zbyt dobrym momencie kariery, żeby to robić”, rzuciłem.
Santos zrobił na mnie wrażenie człowieka doświadczonego i inteligentnego. Było w tej rozmowie kilka naprawdę interesujących wątków, choć po niej zastanawiałem się, czy ma w sobie jeszcze wystarczająco energii, żeby odnieść sukces w nowym miejscu, w końcu zbliżał się do siedemdziesiątki. Wcześniej osiem lat spędził w Portugalii, budowanie relacji od zera w Polsce wymagałoby mnóstwo energii.
Santos przez dziewięć miesięcy w Polsce zasłynął głównie ze swojego zblazowania i umęczenia.
Ludzie dyskutowali potem nad wyborem Michała Probierza. Ale wystarczy na niego spojrzeć: wygląda dobrze, jest energiczny, a to podstawa.
A dlaczego wreszcie nie zostałeś tym asystentem w kadrze?
To się rozmyło. Nie było ani jednego momentu, żeby decyzja była tylko po mojej stronie. Zresztą, po rozmowie z Santosem w mojej głowie powstało dużo znaków zapytania.
Przyleciałeś teraz do kraju i zrobiłeś tour po Polsce. Kilka spotkań odbyłeś, ale chyba żadnemu dyrektorowi czy prezesowi z Ekstraklasy nie powiedziałbyś teraz jak Santosowi: „Jestem w zbyt dobrym momencie kariery, żeby to robić”.
Przylot w sprawach prywatnych udało mi się połączyć z większą rundą po polskich stadionach. Oglądałem finał Pucharu Polski i trzy mecze Ekstraklasy, w międzyczasie odbyłem jedną, drugą, trzecią ciekawą rozmowę. Myślę, co dalej. W Lechii chodziło tylko o wygrywanie. Nikogo nie obchodziło, jak i kim. W Den Bosch chodziło zaś tylko o budowanie wartości, tożsamości i rozwój młodych zawodników. Chciałbym znaleźć zadanie, które pozwoli mi wykorzystać doświadczenie tych prac.
Można mieć w sobie strach: „O, jak mnie rynek odbiera?!”. Byłem asystentem Bradleya w Norwegii i Egipcie, w Niemczech prowadziłem Viktorię Köln, Stuttgarter Kickers i Fortunę Köln, ale dopiero po współpracy z Kostą Runjaicia w Pogoni poczułem się wewnętrznie gotowy, by iść własną ścieżką pierwszego trenera. Po Den Bosch i Lechii czuję się kompetentny i mam do swoich umiejętności duże zaufanie.
Przekleństwem trenera jest odpowiedzialność za wszystko przy braku kontroli nad wszystkim. Są dyrektorzy sportowi, którzy otworzą Transfermarkt i powiedzą sobie: „0,82 w Den Bosch? Kaczmarek nie jest dla nas ciekawy”. Jestem im za to wdzięczny. Naprawdę nie chciałbym z takimi ludźmi pracować. Z nimi nigdy nie osiągnąłbym sukcesu. Na szczęście, są też tacy, którzy wykonają kilka telefonów i dowiedzą się o mnie czegoś więcej. Z nimi będę pracował, bo to będzie fajnie projekt. Możemy dużo osiągnąć.
ROZMAWIAŁ JAN MAZUREK
Czytaj więcej wywiadów z trenerami:
- Magiera: Nauczyłem się mieć gdzieś to, co ktoś sobie pomyśli
- Siemieniec: Pracowałem za 500 złotych. Ale za darmo też bym to robił
Fot. Den Bosch/Newspix
